Stra­te­gi­sche Ver­än­de­run­gen Schritt­wei­se umsetzen

TOM – Tar­get Ope­ra­ting Model als Zielbild

Um eine stra­te­gi­sche Ver­än­de­rung in einem Unter­neh­men zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen, ist eine gehö­ri­ge Por­ti­on an Inspi­ra­ti­on und Enga­ge­ment erfor­der­lich. Die­se bei­den Aspek­te brin­gen wir Men­schen in die Ver­än­de­rung ein. Das Enga­ge­ment baut dar­auf auf, dass wir mit Über­zeu­gung eine Rei­se antre­ten wol­len – eine Rei­se hin zu einer Visi­on oder einem Ziel­bild. Und die­ses Ziel­bild ermög­licht es, den anzu­stre­ben­den «Zustand» eines Unter­neh­mens oder eines Leis­tungs­an­ge­bots zu visua­li­sie­ren und zu diskutieren.

Ein sol­ches Ziel­bild wird oft auch als «TOM» bezeich­net – ein «Tar­get Ope­ra­ting Model». Es han­delt sich dabei um ein Modell, das einen zukünf­ti­gen Zustand dar­stellt und beschreibt. Dies kann ein Ziel­zu­stand eines neu­en Pro­duk­tes, eine Wei­ter­ent­wick­lung einer Dienst­leis­tung oder auch ein gan­zes Öko­sys­tem sein. Abhän­gig von der Dimen­si­on des TOM sind dar­in auch inter­ne oder exter­ne Part­ner zu berück­sich­ti­gen und die Geschäfts­lo­gik darzustellen. 

Das TOM dient somit dazu, eine stra­te­gi­sche Ent­wick­lung als Modell zu kon­kre­ti­sie­ren und mit Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen zu erar­bei­ten und zu über­prü­fen. Damit kön­nen eine Geschäfts- und IT- Archi­tek­tur und ein breit abge­stütz­ter Umset­zungs­plan ent­wi­ckelt werden.

TOM beinhal­tet meh­re­re Dimensionen

Im Ent­wick­lungs­pro­zess eines Tar­get Ope­ra­ting Models soll­ten ver­schie­de­ne Dimen­sio­nen dis­ku­tiert wer­den. Des­halb wird emp­foh­len, fol­gen­de Ele­men­te in ein TOM zu integrieren:

  • Stra­te­gi­scher Hin­ter­grund und Zielsetzung
  • Betei­lig­te Unter­neh­men, Part­ner und ihre Lösungen
  • Dar­stel­lung des Geschäfts­mo­dells, der Geschäfts­lo­gik, bei­spiels­wei­se von der Kun­den­be­ra­tung über den Ver­trags­ab­schluss bis zur Abrechnung
  • Adres­sier­te Pro­duk­te, Dienstleistungen
  • Rele­van­te Orga­ni­sa­tio­nen, Appli­ka­tio­nen und Schnittstellen
  • Etap­pie­rung der Realisierung
Entwicklungsprozess eines Target Operating Models

Abbil­dung 1: Für den Ent­wick­lungs­pro­zess eines TOM’s haben sich in ver­schie­de­nen Vor­ha­ben und in unter­schied­li­chen Branchen
fünf Schrit­te bewährt.

Für den Ent­wick­lungs­pro­zess eines TOM’s haben sich fünf Schrit­te bewährt. Die­se Vor­ge­hens­wei­se ist in oben­ste­hen­der Tabel­le (Abbil­dung 1) ent­spre­chend beschrieben.

Abhän­gig von der Diver­si­fi­ka­ti­on der Anspruchs­grup­pen kann es sinn­voll sein, das Tar­get Ope­ra­ting Model in meh­re­ren Aus­prä­gun­gen bzw. Fokus­sie­run­gen dar­zu­stel­len. Denn der Infor­ma­ti­ons- und Dis­kus­si­ons­be­darf ist im Ver­wal­tungs­rat anders aus­ge­prägt als im Kon­text des Pro­dukt­ma­nage­ments oder der IT-Archi­tek­tur. Ein TOM soll­te eine anspre­chen­de Visua­li­sie­rung auf­wei­sen, damit es rasch ver­stan­den wird und für die Anspruchs­grup­pen Ori­en­tie­rung schafft.

In mehreren Ausprägungen dargestelltes Target Operating Model

Abbil­dung 2: In meh­re­ren Aus­prä­gun­gen dar­ge­stell­tes Tar­get Ope­ra­ting Model.

TOM eines Unter­neh­mens mit Part­nern als Beispiel

Das Tar­get Ope­ra­ting Model in Abbil­dung 3 beinhal­tet eine ver­ein­fach­te Dar­stel­lung eines Ziel­bil­des mit fol­gen­den Aspek­ten: Ein Unter­neh­men im direk­ten Kun­den­kon­takt über unter­schied­li­che Kanä­le arbei­tet in der Wert­schöp­fung mit zwei Out­sour­cing-Part­nern zusam­men. Ein Part­ner ist für die Abwick­lungs­pro­zes­se zustän­dig, der zwei­te Part­ner über­nimmt die logis­ti­schen Auf­ga­ben. In der Trans­ak­ti­ons-Über­prü­fung wer­den Reg­Tech- und Fin­Tech-Kom­po­nen­ten ver­wen­det. Eben­falls in das TOM inte­griert ist der Daten- und Infor­ma­ti­ons­fluss auf Ebe­ne der Geschäfts­lo­gik, dies als Grund­lage für die Aus­ge­stal­tung der Architektur.

Entwicklungsprozess eines Target Operating Models

Abbil­dung 3: Ver­ein­fach­te Dar­stel­lung eines Tar­ge­ting Ope­ra­ting Models zur Erläu­te­rung des Geschäftsmodells.

Trans­for­ma­tio­na­le oder trans­ak­tio­na­le Führung

Gros­se Ver­än­de­run­gen mit brei­ter Wir­kung erfor­dern die Inte­gra­ti­on und Moti­va­ti­on von vie­len Betei­lig­ten. Dabei ist es rat­sam, einen trans­for­ma­tio­na­len Füh­rungs­stil anzu­wen­den. Denn damit wird die Mit­wir­kung und Mit­ar­beit auf unter­schied­li­chen Ebe­nen und auch über Unter­neh­mens­gren­zen hin­weg ge­fördert und gefor­dert. Die Umset­zung die­ses Füh­rungs­stils wird durch die kom­bi­nier­te Nut­zung von Pur­po­se und OKR («Objec­ti­ves and Key Results») stark unter­stützt, sie­he dazu Stand­punkt 2 vom Ja­nuar 2021. Ins­be­son­de­re die Etap­pie­rung von gros­sen Vor­ha­ben mit Ver­wen­dung eines TOM erfor­dert eine visio­när ori­en­tier­te und inspi­rie­ren­de Füh­rung mit trans­for­ma­tio­na­lem Cha­rak­ter. Als eine Art Gegen­stück zur trans­for­ma­tio­na­len Füh­rung ist die trans­ak­tio­na­le Füh­rung posi­tio­niert. Sie bewährt sich in klas­si­schen Vor­ge­setz­ten/­Mit­ar­bei­ter-Ver­hält­nis­sen oder in aus­ser­ge­wöhn­li­chen Situa­tio­nen, wenn zen­tra­lis­ti­sche Füh­rung erfor­der­lich ist. Die­ser kon­ser­va­ti­ve bzw. tra­di­tio­nel­le Füh­rungs­stil zeich­net sich durch kla­re Regeln, Struk­tu­ren und Zie­le aus. Er wird auch als «Com­mand and Con­trol» bezeichnet.

Auf Basis unse­rer Erfah­run­gen ist die Rea­li­sie­rung eines Ziel­bil­des oder eines TOM mit meh­re­ren Etap­pen als Trans­for­ma­ti­on zu gestalten.

Dr. Joël Krapf

 «Damit eine Trans­for­ma­ti­on gelingt, ist der Fokus auf Ergeb­nisse in mach­ba­ren Schrit­ten zu rich­ten. Für den Erfolg erfor­der­lich sind das Enga­ge­ment der Basis, Spon­sor­s­hip von Manage­ment und Lea­ders­hip sowie ein Trans­for­ma­ti­ons­team, das die Rei­se aktiv gestal­tet und orchestriert.»

Dr. Joël Krapf, Head Lean Port­fo­lio & Agi­le Trans­for­ma­ti­on, Migros Genossenschafts-Bund

Ent­wick­lungs­pro­zess eines TOM

In den fol­gen­den Abschnit­ten wird die Erar­bei­tung eines Tar­get Ope­ra­ting Models in fünf Schrit­ten erläutert.

1. Stra­te­gie­be­zug und Zielsetzungen

Eine wich­ti­ge Basis für Ver­än­de­run­gen oder Pro­jek­te stellt die stra­te­gi­sche Ver­an­ke­rung dar. Die stra­te­gi­sche Ver­an­ke­rung ver­leiht einer Ver­än­de­rungs­ab­sicht die not­wen­di­ge Legi­ti­ma­ti­on und ord­net sie im Rah­men der Stra­te­gie ein.

Der stra­te­gi­sche Hin­ter­grund soll­te des­halb nach­voll­zieh­bar auf­zei­gen, wel­che stra­te­gi­schen Stoss­rich­tun­gen das TOM adres­siert und wel­che Initiative(n) damit rea­li­siert wer­den sol­len. Die Dis­kus­si­on der rele­van­ten Ziel­set­zun­gen mit Bezug zur Zeit­ach­se bil­det eben­falls eine wich­ti­ge Grund­la­ge für die Aus­ge­stal­tung des TOM und eine mög­li­che Etap­pie­rung in der Realisierung.

2. Pro­zes­se, Part­ner und Lösungen

Die Dar­stel­lung der betei­lig­ten Unter­neh­men mit deren Part­nern und ihren Rol­len ermög­licht es, die ver­netz­te Wert­schöp­fung als Gan­zes zu erfas­sen. Es wird ver­deut­licht, wer die Kun­den­schnitt­stel­le ver­ant­wor­tet und mit wel­chen Part­nern für Abwick­lungs­auf­ga­ben oder für Platt­form-Ser­vices zusam­men­ge­ar­bei­tet wird. Auch der Ein­be­zug von exter­nen Ser­vice-Anbie­tern für Berech­nun­gen, Daten-Über­prü­fun­gen, regu­la­to­ri­sche Aspek­te usw. wird dar­ge­stellt. Dadurch wer­den auch mög­li­che Out­sour­cing-Ver­trags­ver­hält­nis­se trans­pa­rent dar­ge­stellt, was für die Gestal­tung der Geschäfts­pro­zes­se und der Appli­ka­tio­nen und Schnitt­stel­len ent­spre­chend von Bedeu­tung ist. Auch die Kom­bi­na­ti­on von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen zu Lösun­gen gewinnt zuneh­mend an Bedeu­tung, den Kun­den sol­len nicht ein­zel­ne Puz­zle­stei­ne ange­bo­ten wer­den, son­dern funk­tio­nie­ren­de und pas­sen­de Lösun­gen in Lebenssituationen.

3. Geschäfts­mo­dell und Geschäftslogik

Die Ent­wick­lung des Geschäfts­mo­dells und der Geschäfts­lo­gik bil­den für das Tar­get Ope­ra­ting Model das Fun­da­ment. Es geht dar­um, die Value Pro­po­si­ti­on bzw. das Wert­ver­spre­chen gegen­über den Kun­den, das Geschäfts­mo­dell und die grund­le­gen­de Geschäfts­lo­gik zu beschrei­ben. Zu beach­ten ist, dass ein Wert­ver­spre­chen kein aus­schwei­fen­der Satz sein soll, son­dern eine knap­pe und prä­zi­se For­mu­lie­rung. Damit wird das Ver­spre­chen für die Ziel­grup­pe fass­bar und ein­präg­sam. Das Geschäfts­mo­dell bringt die not­wen­di­ge Ord­nung in die Dis­kus­si­on von Geschäfts­ideen. Als Metho­dik bewährt sich eine Struk­tur ver­gleich­bar mit der «Busi­ness Model Can­vas» von Alex­an­der Oster­wal­der. Dadurch wird in einem Team ent­wi­ckelt, wie sich das Geschäfts­modell zusammensetzt:

  • Value Pro­po­si­ti­on oder Wertversprechen
  • Kun­den­be­zie­hun­gen und Kanäle
  • Part­ner, Res­sour­cen und Aktivitäten
  • Kos­ten­trei­ber und Ertragsquellen
  • Kul­tur und Werte

Die Inte­gra­ti­on von «Kul­tur und Wer­te» stellt eine Erwei­te­rung der Metho­dik von Alex­an­der Oster­wal­der dar, sie hat sich in der Pra­xis bewährt, weil die­se Soft­fak­to­ren für die erfolg­rei­che Rea­li­sie­rung von erheb­li­cher Bedeu­tung sind. Die struk­tu­rier­te Dar­stel­lung der Busi­ness Model Can­vas wird anschlies­send in eine Form mit inte­grier­ter Geschäfts­lo­gik gebracht. Die­se Form stellt den Infor­ma­ti­ons­fluss aus Sicht des Kun­den dar, dadurch wird das Geschäfts­mo­dell (be)greifbarer.

4. Orga­ni­sa­tio­nen, Appli­ka­tio­nen und Schnittstellen

Die Wei­ter­ent­wick­lung des TOM durch die Geschäfts­lo­gik ermög­licht es, die beteiligten
Orga­ni­sa­tio­nen und ihre Appli­ka­tio­nen zur Pro­zess­un­ter­stüt­zung zu beschrei­ben. Damit
wird kon­kre­ti­siert, womit die Daten von Kun­den und Auf­trä­gen erfasst und bear­beitet wer­den. Die Rea­li­sie­rung einer Omni­­ka­nal-Archi­tek­tur mit einem kon­sis­ten­ten  Kun­den­er­leb­nis im Dia­log mit dem Kon­takt­cen­ter, der Kun­den­be­ra­te­rin in der Geschäfts­stel­le sowie im Self-Ser­vice einer Smart­pho­ne-App gilt heu­te als Stan­dard. Mit der Inte­gra­ti­on von Part­nern in einem Öko­sys­te­men nimmt die Kom­ple­xi­tät einer sol­chen Archi­tek­tur wei­ter zu. Es müs­sen ver­schie­de­ne Benut­zer­grup­pen (Kun­den, Kun­den­be­ra­ter, Com­pli­an­ce, Abwick­lung, Ver­trags­füh­rung, Logis­tik usw.) mit unter­schied­li­chen Infor­ma­ti­ons­tie­fen und Hand­lungs­mög­lich­kei­ten in durch­gän­gi­gen Pro­zes­sen invol­viert wer­den. Mit einem Tar­get Ope­ra­ting Model kann die dazu notwen­dige Über­sicht geschaf­fen werden.

5. Etap­pie­rung und Planung

Die Rea­li­sie­rung von Omnik­a­nal-Archi­tek­tu­ren und Geschäfts­mo­del­len mit Ökosys­tem wird typi­scher­wei­se in Etap­pen ange­gangen, um den Ele­fan­ten in Schei­ben zu schnei­den. In die­ser Etap­pie­rung ist das TOM ein nütz­li­ches Instru­ment, um den Über­blick zu ver­schaf­fen und das Ziel­bild zu ver­an­kern. Gleich­zei­tig ermög­licht ein TOM auch die Her­vor­he­bung von Pro­zes­sen, Funk­tio­nen oder Schnitt­stel­len, wel­che in einer bestimm­ten Etap­pe rea­li­siert wer­den. Somit unter­stützt das TOM die Kom­mu­ni­ka­ti­on, in wel­che Schei­ben der Ele­fant geschnit­ten und wel­cher Nut­zen wann geschaf­fen wird.

Ein Target Operating Model unterstützt die Planung und Realisierung von Vorhaben in Etappen

Abbil­dung 4: Ein Tar­get Ope­ra­ting Model unter­stützt die Pla­nung und Rea­li­sie­rung von Vor­ha­ben in Etappen.

Zusam­men­fas­sung

Das Tar­get Ope­ra­ting Model dient bei stra­te­gi­schen Ver­än­de­run­gen als Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Pla­nungs-Instru­ment. Es eig­net sich für Archi­tek­ten aus dem Busi­ness- oder IT-Archi­tek­tur-Umfeld, um Stra­te­gie-Umset­zun­gen zu kon­kre­ti­sie­ren und zu visua­li­sie­ren. Die Ent­wick­lung eines TOMs unter­stützt auch die Dis­kus­si­on einer akzep­tier­ba­ren Etap­pie­rung über meh­re­re Geschäfts­be­rei­che oder Part­ner-Orga­ni­sa­tio­nen hin­weg. Alle betei­lig­ten Anspruchs­grup­pen brin­gen sich in den Ent­wick­lungs­pro­zess ein und dekla­rie­ren so, wann in ihrem Leis­tungs­an­ge­bot wel­che Pro­zes­se, Appli­ka­tio­nen und Schnitt­stel­len in wel­chem Umfang bereit sind. So wird das Wert­ver­spre­chen (bzw. die «Value Pro­po­si­ti­on») für die Kun­den schritt­wei­se und auf Basis des erar­bei­te­ten TOMs nach­voll­zieh­bar und steu­er­bar realisiert.

«Bei umfas­sen­den Ver­än­de­run­gen, die vie­le Anspruchs­grup­pen invol­vie­ren, sind gemein­sam ent­wi­ckel­te Ziel­vor­stel­lun­gen unab­ding­bar. Ein Tar­get Ope­ra­ting Model ermög­licht die Ent­wick­lung, Dis­kus­si­on und Ver­an­ke­rung eines sol­chen Ziel­bil­des. Dabei kom­bi­niert es die Kunden‑, Prozess‑, Orga­ni­sa­ti­ons- und Sys­tem-Per­spek­ti­ve zu einer Gesamt­sicht. Die­se Gesamt­sicht weist typi­scher­wei­se eine hohe Kom­ple­xi­tät auf, ent­spricht aber der Rea­li­tät. Das TOM ermög­licht bei­spiels­wei­se in einem Öko­sys­tem, dass alle betei­lig­ten Part­ner die Über­sicht gewin­nen und behal­ten. So erken­nen die betei­lig­ten Orga­ni­sa­tio­nen, wel­chen Bei­trag sie für das Wert­ver­spre­chen gegen­über den Kun­den leisten.»

Ste­fan Lenz