Strategic Foresight
Ein Unternehmen in der globalen und zunehmend digitalen Welt zu steuern und zu führen, ist sehr anspruchsvoll. Wir sind in der VUCA-Welt angekommen. Denn die Gegenwart wie die Zukunft sind unberechenbarer – und genau deshalb müssen wir uns aktiv mit ihr auseinandersetzen.
Herausforderung VUCA: Vom Reagieren zum aktiven Gestalten
Wir sind oft getrieben von externen Abhängigkeiten und Einflussfaktoren – unsere Führung beinhaltet immer mehr reagieren als gestalten. Dieses Verhalten kann kostspielig sein und reduziert die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen. Die Verantwortung der strategischen Unternehmensführung im Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung erfordert es, sich auf mögliche zukünftige Entwicklungen vorzubereiten. Es gilt Opportunitäten und Gefahren zu erkennen und angemessen zu handeln. Dazu gehört auch eine Portion Mut und Entschlossenheit. Die Anwendung von «Strategic Foresight» hat ihre Wurzeln in der politischen und militärischen Führung. In diesen Umfeldern sind Strategien und Pläne eine wichtige Grundlage, die rasche Anpassungsfähigkeit ist aber umso wichtiger.
Strategic Foresight stärkt die strategische Handlungsfähigkeit von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Das Führungsteam entwickelt eine fundierte Grundlage für strategische Weichenstellungen und eine vorausschauende Aufsicht.
Vorausschau statt Vorhersage — ein wesentlicher Unterschied
Auch bei den Unternehmen wird zunehmend erkannt, dass Wettbewerbsfähigkeit nicht nur durch Effizienzsteigerung sichergestellt werden kann. Die frühzeitige Anpassungsfähigkeit gewinnt an Bedeutung, sie ermöglicht es, verschiedene Entwicklungen in Führungsteams strukturiert zu diskutieren und erforderliche Massnahmen zunächst zu definieren oder bereits anzugehen. Mit den Foresight-Methoden geht man den Weg der Vorausschau und nicht der Vorhersage – was einen wesentlichen Unterschied darstellt.
Eine Vorhersage versucht, die Zukunft möglichst genau zu bestimmen. Sie basiert stark auf historischen Daten und statistischen Modellen. Eine Vorhersage ist beispielsweise möglich für das Wetter, den Umsatz eines Produktes oder für eine politische Wahl.
Eine Vorhersage funktioniert gut in stabilen, linearen Systemen – dort, wo die Zukunft eine Fortsetzung der Vergangenheit ist.
Entsprechend versucht eine Vorausschau nicht, die Zukunft vorherzusagen. Sie untersucht mögliche, plausible, wünschbare und unerwünschte Zukünfte. Für die Vorausschau nutzt man Zukunftsbilder, Unsicherheiten und Disruptionen.
Mit der Vorausschau sucht man somit nach Antworten auf die Frage «Welche Zukünfte sind denkbar – und wie können wir sie beeinflussen?». Eine Vorausschau ist beispielsweise möglich für die Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle oder geopolitische Entwicklungen.
Eine Vorausschau ist besonders wertvoll in komplexen, dynamischen Systemen, in denen Überraschungen normal sind.
Wichtig ist, dass Strategic Foresight kein einzelnes Werkzeug ist, sondern ein Denkund Arbeitsprozess für Führungsteams. Er befähigt Organisationen, mit Unsicherheit umzugehen und die Zukunft aktiv zu gestalten.
Die Vorgehensweise von Strategic Foresight ist in verschiedene Schritte gegliedert und handlungsorientiert aufgebaut.
Abbildung 1: Die Theorie des «Schwarzen Schwans» wurde von Nassim Nicholas Taleb geprägt. Sie beschreibt Ereignisse, die sehr selten und unvorhersehbar sind
Abbildung 2: Mit Strategic Foresight befasst sich ein Führungsteam in 6 Schritten mit beinahe unvorhersehbaren Entwicklungen.
| Schhritt | Erläuterungen | Inhalte | Ergebnis |
|---|---|---|---|
| 1. Framing | Festlegung des Themas, Zeithorizont, Stakeholder, Einflussfaktoren, Ziele und Abgrenzung |
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Eine konkrete Zukunftsfrage wie beispielsweise: «Wie verändert sich das Retail-Banking-Geschäftsmodell durch KI für verschiedene Generationen?» |
| 2. Scanning | Sammlung von Signaturen, Trends, Treibern, Brüchen und Potenzialen |
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Strukturierte und validierte Grundlagen für das Forecasting, beispielsweise Indikatoren, die frühzeitig anzeigen, welches Zukunftsbild sich abzeichnet, auch Hypothesen können hier gebildet werden |
| 3. Forecasting | Zukünfte analysieren |
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Analyse möglicher Entwicklungspfade, daraus ergeben sich Bausteine für die Zukunftsbilder |
| 4. Visioning | Darstellung von wünschbaren, möglichen und unerwünschten Zukunftsbildern |
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Verschiedene Zielbilder (positiv, negativ, auch auf der Zeitachse) als Basis für das Planning |
| 5. Planning | Planung einer robusten Vorgehensweise, es werden mehrere Zukunftsbilder berückischtigt |
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Zukunft in Strategie übersetzt mittels Roadmaps, Massnahmenportfolio, Optionen |
| 6. Acting | Umsetzung in Machbarkeitsstudien, Pilotporjekten, Governance-Anpassungen, Investitionen |
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Erforderliche Studien, Pilotprojekte, Investitionen, Anpassungen der Organisation sowie Erkenntnisse für Lernschritte |
In den Arbeitsschritten «Scanning» und «Forecasting» entstehen verschiedene Zukunftsbilder, die im Führungsteam diskutiert werden. Für eine Bank könnten diese Zukunftsbilder beispielsweise folgende Ausprägungen haben:
Vom Zukunftsbild zur robusten Strategie
Im Führungsteam ist im «Forecasting» zu evaluieren, welche Zukunftsbilder als relevant gehalten werden. Ein zentrales Ergebnis von Foresight sind Indikatoren, die frühzeitig anzeigen, welches Zukunftsbild sich abzeichnet.
Es ist darauf zu achten, dass ein Zukunftsbild durch seinen Einfluss eine hohe Wirkung auf die Organisation, die Prozesse und die Technologien hat. Zudem besitzt ein Zielbild eine hohe Ungewissheit und die Indikatoren müssen laufend beobachtet werden. Typischerweise ist das Zielbild nicht von der Organisation kontrollierbar, da externe Einflussfaktoren bzw. Beeinflusser stärker sind.
Ein Zukunftsbild enthält typischerweise einen prägnanten und bildhaften Titel und eine Kurzbeschreibungen zu Logik, Auswirkungen und Indikatoren. Dies unterstützt die rasche Auffassung, was das Zielbild beinhaltet.
Im «Visioning» wird eine (be)greifbare Visualisierung entwickelt, die Identifikation und Auseinandersetzung mit den Zukunftsbildern gestärkt. Es ist sinnvoll, im Führungsteam eine vertiefte Diskussion zu den Chancen und Risiken sowie die Implikationen für die Organisation die Prozesse und die Technologien zu führen. Dadurch werden die Zukunftsbilder im Team verankert. Weitere Elemente von aussagekräftigen Zukunftsbildern können sein:
- Wertversprechen
- Rolle im Ökosystem des Finanzplatzes
- Kunden und Partner
- Kernkompetenzen
- Kulturelle Leitprinzipien
Auf Basis dieser umfassenden Diskussion der Zukunftsbilder sind im «Planning» strategische Massnahmen zu definieren, die bei Akzentuierung der Indikatoren ausgelöst werden können. Diese Massnahmen können Konzeptarbeiten, Machbarkeitsstudien, Evaluationen von Partnern und Plattformen
umfassen.
Der Schritt des «Acting» wird nicht als Abschluss durchlaufen und so das Strategic Foresight beendet. Vielmehr handelt es sich um einen zyklischen Prozess — man kehrt regelmässig zu Scanning bzw. Framing zurück. Die zyklische Visualisierung in Abbildung 2 unterstreicht diesen Vorgang.
Durch diese Vorgehensweise wird die Analyse (Scanning, Forecasting) mit der Gestaltung (Visioning, Planning) und der Umsetzung (Acting) verbunden – und bleibt adaptiv (Framing). So bildet sie das gesamte Spektrum von Zukunftsarbeit für ein Unternehmen oder eine Organisation ab: Vom Erkennen über das Analysieren bis zum Handeln.
«Gerade im komplexen oder gar chaotischen Umfeldern zeigen sich die Unterschiede in der Führung: Einige fallen zurück in ‹Command and Control›, andere können mit modernen Methoden, menschenorientierter Führung, Kreativität und Inspiration das volle Potenzial ihres Teams erschliessen.»
Armin Keller, coachingsandmore.ch, Leadership & Executive Coach
Ein qualitativ guter Foresight-Prozess ist herausfordernd, lebendig, erbringt konkrete Ergebnisse und fördert die Kollaboration des Führungsteams.
Ein Führungsteam soll die Methoden des Strategic Foresight nutzen, um sich gemeinsam auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten. Nutzt man als Foresight-Methode, sind bessere Entscheidungen in kürzerer Zeit möglich. Dies weil sich das Führungsteam durch die Zukunftsbild-Diskussion bereits mit (möglichen) zukünftigen Entwicklungen und erforderlichen Massnahmen im Sinne einer Strategie auseinandergesetzt hat. Mit Strategic Foresight erhält man ein strukturiertes Frühwarnsystem, das Veränderungen früh sichtbar macht und dadurch Führungsteams befähigt, rechtzeitig zu handeln.
Diese in der Tendenz aufwändige aber nutzenstiftende Vorbereitung auf mögliche Ereignisse oder gar «schwarze Schwäne» dient dazu, dass die Unternehmensführung auch in einer weniger stabilen Welt agieren kann und weniger reagieren muss. Ein Vergleich von Strategic Foresight mit einem klassischen Strategieprozess lässt folgende Differenzierung
erkennen:
| Kriterium | Klassischer Strategieprozess | Strategic Foresight |
|---|---|---|
| Zeithorizont | 1 bis 3 Jahre
oft kurzfristig |
5 bis 10 Jahre
langfristig und mehrdeutig |
| Ausganspunkt | Analyse der aktuellen Lage mit Ist-Zustand | Zukunftsfrage und Umfeldbeobachtung |
| Denklogik |
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| Zukunftsbild |
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| Umgang mit Unsicherheit |
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| Strategieentwicklung |
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| Rolle von Trends |
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| Stakeholder-Einbindung |
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| Kultur und Haltung |
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| Ergebnisse |
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| Verwendung im Alltag |
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Abbildung 3: Training zu Strategic Foresight: Zukunftsbilder diskutieren, Muster erkennen und blinde Flecken entdecken – mutige Entscheidungen treffen.
Selbstführung als Voraussetzung für wirksame Zukunftsarbeit
Die Zusammenarbeit im Führungsteam ist ein zentraler Erfolgsfaktor im Strategic Foresight. Sie verlangt Offenheit, Perspektivenvielfalt und die Fähigkeit, Unsicherheiten gemeinsam auszuhalten. Doch diese Form der Zukunftsarbeit stellt nicht nur Anforderungen an das Team als Ganzes, sondern auch an jede einzelne Führungsperson. Damit ein Team unter komplexen oder gar chaotischen Rahmenbedingungen wirksam agieren kann, braucht es einen hohen Reifegrad an Selbstführung. Erst diese innere Stabilität ermöglicht es, die Methoden des Foresight voll zu nutzen und Zukunftsbilder konstruktiv zu entwickeln. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für wirksame Zukunftsarbeit, wie sie mit Strategic Foresight geleistet wird. Diese Zukunftsarbeit lebt davon, dass Führungskräfte unterschiedliche Perspektiven einbringen, Unsicherheiten offen diskutieren und mutig neue Optionen entwickeln.
In anspruchsvollen oder ausserordentlichen Führungssituationen zeigt sich, wie stabil eine Führungsperson innerlich ist. Wer sich selbst nicht führen kann, wird in der Auseinandersetzung mit Unsicherheit, Ambiguität und widersprüchlichen Signalen schnell reaktiv. Strategic Foresight verlangt jedoch das Gegenteil: innere Klarheit, Reflexionsfähigkeit und die Bereitschaft, das eigene Denken immer wieder zu hinterfragen.
Die Anwendung von Strategic Foresight konfrontiert Führungsteams mit Entwicklungen, die fachlich wie emotional herausfordernd sind.
Es gibt zunehmend Ereignisse, die sich der eigenen Kontrolle entziehen. Aber auch Risiken, die man lieber ausblenden würde und dafür Chancen, die Mut und Loslassen erfordern. Trainiert werden muss auch der Umgang mit Widersprüchen, die nicht sofort auflösbar sind.
Selbstführung bedeutet in diesem Kontext Ambiguität auszuhalten, ohne vorschnell zu vereinfachen, eigene Denkmuster und blinde Flecken zu erkennen und Emotionen zu regulieren, um nicht in Alarmismus oder Schönfärberei zu verfallen. Nur wenn Führungspersonen diese innere Arbeit leisten, kann ein Team die volle Wirkung von Strategic Foresight entfalten.
Die Selbstführung bietet in diesem Kontext wenig Raum für individuelle Bedürfnisse, sie ist vielmehr ein kollektiver Erfolgsfaktor. Ein Team, das sich selbst führen kann,
- diskutiert Zukunftsbilder konstruktiv statt polarisierend
- trifft mutigere Entscheidungen
- erkennt Muster und blinde Flecken schneller
- bleibt auch unter Druck handlungsfähig
- nutzt Unsicherheit als Gestaltungsraum.
Damit wird Selbstführung zu einem verbindenden Element zwischen Analyse (Scanning, Forecasting) und Gestaltung (Visioning, Planning). Sie schafft die innere Stabilität, die notwendig ist, um äussere Instabilität produktiv zu verarbeiten.
Ein Führungsteam kann durch Selbstführung im Foresight-Prozess bewusst gestärkt werden. In einem Strategic-Foresight-Training werden kurze individuelle Reflexionsschlaufen, bewusste Perspektivenwechsel, klare Rollen und Gesprächsregeln und eine Teamkultur, die Offenheit und Widerspruch zulässt praxisnah angewendet.
So wirkt Strategic Foresight stärker als nur ein strukturiertes Vorgehen – es wird zu einem Lern- und Entwicklungsprozess für das gesamte Führungsteam.
Zusammenfassung
Eine Vorhersage zeigt, was wahrscheinlich passiert. Eine Vorausschau befähigt ein Führungsteam, auf das Unwahrscheinliche vorbereitet zu sein. Mit Strategic Foresight kann ein Führungsteam diese Kompetenzen strukturiert entwickeln. Selbstführung ist dabei der Ankerpunkt, der Orientierung schafft – gerade dann, wenn die Zukunft unübersichtlich wird. Dabei ist es wichtig, dass Strategic Foresight nicht die Strategie ersetzt – es macht sie aber robuster.
Stefan Lenz
Managing Partner
+41 79 354 23 84
stefan.lenz@360excellence.com
In der VUCA-Welt wird es immer wichtiger, dass Führungsteams sich auf mögliche und unmögliche Entwicklungen vorbereiten. Dies insbesondere auf der persönlichen und kulturellen Ebene.
Stefan Lenz begleitet Unternehmen und Gremien in strategischen Fragestellungen, Transformationsprozessen und komplexen Entscheidungssituationen. Durch langjährige Erfahrung in Unternehmensführung und ‑entwicklung, sowie seinem Engagement in der Schweizer Armee und der Politik verfügt er über ein tiefes Verständnis für die Führung in Unsicherheit und Dynamik. In seiner Arbeit verbindet er analytische Methoden mit systematischer, praxisnaher Umsetzung.
Er unterstützt Führungsteams dabei, Zukunftsbilder zu entwickeln, strategische Optionen zu beurteilen, robuste Entscheidungen zu treffen und ausserordentliche Situationen zu bewältigen.