Selbstorganisation als bewusste Unternehmensentwicklung
Im Zusammenhang mit der Steigerung der Agilität von Unternehmen ist die Selbstorganisation ein wichtiger Baustein. Die Selbstorganisation in einer Firma einzuführen ist eine strategische sowie operative Herausforderung, sie braucht Führung, Leadership und Ausdauer. Als Berater sind wir dabei keine Zaungäste, sondern gestalten solche Entwicklungen aktiv mit.
Die Selbstorganisation muss ein bewusster Schritt der Unternehmensentwicklung sein – davon sind wir überzeugt. Sie darf nicht als Small-Talk-Thema geboren oder angegangen werden, weil es gerade «modern» ist.
Die Umsetzung von Selbstorganisation fördert und fordert verschiedene Kompetenzen von Mitarbeitenden, Teams und Führungskräften. Dies erleben wir bei unseren Veränderungsvorhaben täglich. Wir sind dabei keine Zaungäste, sondern beteiligen uns aktiv an solchen Entwicklungen.
Kontrolle war gut, Vertrauen und Orientierung ist besser
Die Unternehmen müssen dabei eine Kultur schaffen, in der Selbstorganisation möglich ist. Ein zentraler Aspekt dieser Kultur ist Vertrauen und Orientierung. Beispielsweise Vertrauen in selbständiges Arbeiten oder Vertrauen in das befolgen von vereinbarten Prinzipien. Aber auch Vertrauen in selbständiges organisieren ohne Kontrollen oder dezentrale Entscheidungen. Alles, um rascher Ergebnisse zu erzielen und aus durchlaufenen Prozessen zu lernen.
Dabei gilt es auch zu beachten, dass die Selbstorganisation nicht in allen Bereichen eine geeignete Form ist. Oft treffen wir in der Praxis bei Unternehmen zwei Welten der Organisation an. Es gibt die Welt des Kundengeschäfts mit eingespielten Führungsstrukturen, Kompetenzstufen und Gremien für den Vertrieb, Operations und Support. Die andere Welt ist die der agilen Strukturen. Sie ist zunehmend im Aufbau bzw. Umbau und umfasst die Produkt- und Prozessentwicklung. mit den IT-Bereichen.
Die Entwicklung zur Selbstorganisation erfordert aus unserer Erfahrung stärkere Strukturen und Regeln als die Linienorganisation in Kombination mit der Matrixorganisation.
In der Selbstorganisation ist Leadership besonders gefragt, um den Menschen genügend Orientierung zu geben.
Dies weil Produkt- und Prozessentwicklungen bereichsübergreifend angegangen werden — schliesslich ist die Produktentwicklung nicht nur eine Aufgabe für die Fachbereiche, sondern auch für die IT. Optimalerweise arbeiten Fachbereiche und IT von Beginn weg parallel und mit definierten Aufgabenstellungen. Entsprechend müssen klare Strukturen und Regeln vorhanden sein und breit akzeptiert werden.
Ansonsten ist es nicht möglich, dass Produktspezialisten, Business-Analysten und Softwareentwickler innert weniger Wochen eine Idee vorantreiben, Prozesse definieren und eine Applikation gemeinsam weiterentwickeln. Dabei binden sie Kollegen aus der Architektur, dem Marketing, dem Risiko-Management gezielt ein, um eine nutzbare Lösung für die Kunden bereitzustellen.
Die Selbstorganisation von Mitarbeitenden und Teams erfordert zentrale Elemente wie Planung, Taktgeber, Qualitätssicherung usw. damit Lerneffekte und Mehrwert auch in einer gewissen Kontinuität entstehen können.
Arbeiten am System, nicht nur im System
Die Einführung der Selbstorganisation erfordert somit nicht nur entsprechende Arbeiten im System sondern auch am System. Gezielt müssen vorhandene Strukturen, Prozesse und Rollen eliminiert und durch neue, oft dezentrale Vorgehensweisen ersetzt werden. Dabei spielen die Eigenverantwortung und die Teamfähigkeit der Menschen eine grosse Rolle. Wir sind auch überzeugt, dass die Veränderung zum agileren Unternehmen ein solides, vertrauensbasiertes Fundament voraussetzt. Ein ehrlicher Blick in den Spiegel ist vor dem Start dieses Entwicklungsschrittes lohnenswert.
Lesen Sie in den kommenden Wochen mehr zu unseren Erkenntnissen und Erfahrungen. Wir engagieren uns für Veränderungen, Ergebnisse und Menschen.
«Als Unternehmensberater ist ein hoher Grad an Selbstorganisation für uns selbstverständlich. Bei diesem Thema dürfen wir nicht von uns auf andere schliessen. Denn jedes Unternehmen ist hier individuell. Bei unseren Kunden treffen wir unterschiedliche Ausprägungen an und die Menschen verhalten sich auch unterschiedlich bezüglich die Selbstorganisation. Auch der Umgang mit digitalen Arbeitsprozessen ist nicht für alle Beteiligten einfach. Als Berater und Menschen unterstützen wir diese Veränderungen auf verschiedenen Ebenen.»
Stefan Lenz