Pur­po­se und OKR bie­ten Ori­en­tie­rung und Messbarkeit

Als Men­schen haben wir das Bedürfnis, unser Wir­ken bzw. unse­re Arbeit sinn­ori­en­tiert zu gestal­ten und auf Zie­le aus­zu­rich­ten. Schliess­lich ergibt sich aus der Ziel­er­rei­chung eine ent­spre­chen­de Zufrie­den­heit und oft auch etwas Stolz. Noch grund­le­gen­der als die Ziel­stre­big­keit ist die Fra­ge nach dem Sinn – dem «Pur­po­se», wie die­ser aktu­ell bezeich­net wird. Die jüngere Gene­ra­ti­on stellt die­se Fra­ge bewusst, wäh­rend (schon etwas) älte­re Per­so­nen dazu etwas mehr Distanz haben. Denn «Sinn­stif­tung» ist, je nach Denk­schu­le, die Auf­ga­be von Vor­ge­setz­ten und von Mana­gern und nicht Sache der Mit­ar­bei­ten­den. Das war ges­tern so, ist heu­te anders.

In Dia­lo­gen mit erfah­re­nen Per­sön­lich­kei­ten set­zen wir uns mit den Ver­än­de­run­gen in der Arbeits­welt auseinander.
Mit Johan­nes Schl­äp­fer (o4t Office for Trai­ning & Con­sul­ting GmbH) haben wir aktu­ell ein Gespräch dazu geführt.

Die Gene­ra­tio­nen «Y» (1980 bis 1995) und «Z» (1996 bis 2010), die in der Arbeits­welt zuneh­mend Auf­ga­ben und Ver­ant­wor­tung übernehmen, hin­ter­fra­gen ein­ge­schlif­fe­ne Mus­ter und Abläu­fe. Sie stel­len die Sinn­fra­ge dort, wo bis­her kei­ne Zwei­fel geäus­sert wur­den oder fin­den einen Ziel­ver­ein­ba­rungs­pro­zess nach «Manage­ment by Objec­ti­ves » (MbO) eher alt­ba­cken bzw. etwas «old school».

Der Gene­ra­tio­nen­wech­sel in der Arbeits­welt wird noch eini­ge Jah­re dau­ern. So wer­den ab 2025 in Schwei­zer Unter­neh­men erst­mals die «Baby Boo­mer» (1946 bis 1964) nicht mehr mehr­heit­lich ver­tre­ten sein. Umso mehr erfor­dert der Gene­ra­tio­nen­wech­sel einen Gene­ra­tio­nen-Dia­log und ein gegen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis. Denn was in der glo­ba­len Wirt­schaft bis heu­te erreicht wur­de, soll respek­tiert und zeit­ge­mäss wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den. Dazu braucht es kei­ne «dis­rup­ti­ven Kräf­te», son­dern bewuss­te Evo­lu­ti­on. Die­se Wei­ter­ent­wick­lung überführt unse­re heu­ti­ge Arbeits­welt in das digi­ta­le Zeit­al­ter, geprägt von neu­en Arbeits­wei­sen wie «New Work» und Metho­den der «Agi­li­tät».

Lea­der­ship und Führungsstil

Ein wich­ti­ger Aspekt ist dabei, dass für die­se Ent­wick­lung der soge­nann­te trans­for­ma­tio­na­le Führungsstil ange­wen­det wird. Dies bedeu­tet, viel stär­ker als Vor­bild zu agie­ren und Teams inspi­rie­rend und moti­vie­rend zu lei­ten. Der soge­nann­te trans­ak­tio­na­le Führungsstil mit direk­ti­ven Vor­ga­ben hat nicht gene­rell aus­ge­dient, er soll selek­tiv ein­ge­setzt wer­den, typi­scher­wei­se in Kri­sen­si­tua­tio­nen. In Kom­bi­na­ti­on mit dem trans­for­ma­tio­na­len Führungsstil als «Lea­der» ist auch die Dis­kus­si­on um den «Pur­po­se» oder den Sinn ange­bracht. Mit einem «Pur­po­se» schaf­fen wir Ori­en­tie­rung und Moti­va­ti­on für Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen. Das Pur­po­se-State­ment soll dabei im Team ent­wi­ckelt werden.

«Der ‹Pur­po­se› moti­viert uns, am Mor­gen auf­zu­ste­hen und uns für das Unter­neh­men, das Team und das gemein­sa­me Ziel zu engagieren.»

Ste­fan Lenz, 360excellence AG

Pur­po­se im nor­ma­ti­ven Rahmen

Abbil­dung 1: Nach der Ent­wick­lung des Pur­po­se ist die akti­ve The­ma­ti­sie­rung und des­sen bewuss­te Anwen­dung in pas­sen­den Führungssituationen zen­tral. Damit wird der Pur­po­se leben­dig gehalten.

Eine inspi­rie­ren­de For­mu­lie­rung für den «Pur­po­se» kom­bi­niert Visi­on und Mis­si­on, sie­he Abbil­dung 1. Denn der Pur­po­se erläu­tert, was erreicht und wie dies rea­li­siert wer­den soll. Im Unter­neh­men ori­en­tiert sich der Pur­po­se oft an der klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­on. In einem Pro­jekt bzw. Pro­gramm wird orga­ni­sa­ti­ons- und damit bereichsübergreifend ein Pur­po­se formuliert.

Abbil­dung 2: Die Ent­wick­lung und Sinn­stif­tung über den Pur­po­se kann für unter­schied­li­che Arten von Orga­ni­sa­tio­nen ein­ge­setzt werden.

Auch die Sinn­stif­tung für die Arbeit in einem Öko­sys­tem mit unter­schied­li­chen Part­nern kann unternehmensübergreifend mit einem Pur­po­se unter­mau­ert werden.

Abbil­dung 3: Anwen­dung von OKR am Bei­spiel eines Ökosystems.

Metho­de «Objec­ti­ves and Key Results»

Für eine effek­ti­ve Führung und «Thought Lea­der­ship» braucht es ergän­zend zur lang­fris­ti­gen Ori­en­tie­rung am Pur­po­se aber mehr. Schliess­lich wol­len Team-Lea­der die erbrach­ten Leis­tun­gen auch mes­sen und überprüfen. Die klas­si­sche Metho­de der Führung über Zie­le (Manage­ment by Objec­ti­ve, MbO) reicht dazu nicht. Auch die Ziel­ver­ein­ba­rung mit­tels Zie­len nach «SMART» ist zu wenig elas­tisch. Im trans­for­ma­tio­na­len Führungsstil und in agi­len Arbeits­wel­ten erfolgt die Ziel­set­zung und die Mes­sung der Ziel­er­rei­chung durch die Teams. Der Intel-Mana­ger Andy Gro­ve woll­te die agi­len Arbeits­for­men auch in das Manage­ment von Zie­len inte­grie­ren. Des­halb ent­wi­ckel­te er die Metho­de «Objec­ti­ves and Key Results» (OKR). Sie umfasst folgendes:

• Metho­dik auf agi­le Orga­ni­sa­ti­ons­for­men ausgerichtet
• Qua­li­ta­ti­ve Zie­le wer­den in den «Objec­ti­ves» for­mu­liert, mit den «Key Results» wer­den die­se kon­kre­ti­siert und quantifiziert
• Bei­de Ele­men­te, also «Objec­ti­ves» und «Key Results», sind damit verknüpft
• Zie­le sind für alle Teams transparent
• Errei­chung der Zie­le und Trends wer­den ein- bis zwei­wö­chent­lich vali­diert und der Stand dokumentiert
• Alle drei Mona­te wer­den die Zie­le aktualisiert
• Überprüfung und Anpas­sung erfolgt kol­la­bo­ra­tiv und systematisch

Bei der Nut­zung von OKR wird eine direk­te Ver­bin­dung zu einem per­so­nen­ori­en­tier­ten Bonus­sys­tem bzw. der «Com­pen­sa­ti­on» nicht emp­foh­len. Der «Incen­ti­ve» soll­te auf die Arbeit, die Resul­ta­te und die Leis­tun­gen in einem Team aus­ge­rich­tet sein.

Lea­der­ship im Öko­sys­tem mit Pur­po­se und OKR

Die Fest­le­gung oder Überprüfung von Zie­len sowie der Bei­trä­ge von ein­zel­nen Per­so­nen und Teams zur Ziel­er­rei­chung wird mit den aktu­el­len Orga­ni­sa­ti­ons­for­men nicht ein­fa­cher. Im Ent­wick­lungs- und Führungsprozess eines Öko­sys­tems sol­len Pur­po­se und OKR eben­falls kom­bi­niert ein­ge­setzt wer­den, sie­he Abbil­dung 4. Die­se Kom­bi­na­ti­on ermög­licht eine adap­ti­ve­re Führung als die klas­si­sche MbO-Metho­de, die auf Stra­te­gie und Jah­res­zie­le aus­ge­rich­tet ist.

Abbil­dung 4: Im Ent­wick­lungs- und Führungsprozess eines Öko­sys­tems sol­len Pur­po­se und OKR eben­falls kom­bi­niert ein­ge­setzt werden.

Prak­ti­sche Anwen­dung von Pur­po­se und OKR

Ein Finanz­dienst­leis­ter bie­tet Hypo­the­ken über die Platt­form eines Fin­Tech an. Über die Platt­form wer­den die Kun­den­be­ra­tung und die Finan­zie­rung der Hypo­thek ent­kop­pelt. Der Kun­de erhält im Rah­men der Hypo­the­ken­be­ra­tung das bes­te Ange­bot der Platt­form, da sei­ne Finan­zie­rungs­an­fra­ge über die Auk­ti­on auf der Platt­form aus­ge­schrie­ben wird. Das Hypo­the­ken-Geschäft mit dem Platt­form-Modell wird als Öko­sys­tem betrie­ben, die Rol­len­auf­tei­lung im Netz­werk ist wie folgt definiert:

• Platt­form für Bera­tung und Ver­kauf als Versteigerung
• Bera­tung und Ver­kauf von Hypo­the­ken über die Kundenbetreuung
• Lösungs­an­satz als Paket in Kom­bi­na­ti­on von Bank‑, Ver­si­che­rungs- und Vorsorgegeschäften
• Finan­zie­rung der Hypo­the­ken durch unter­schied­li­che Partner
• Hypo­the­ken-Abwick­lung über Sourcing-Partner
• Report­ing und Risi­ko­ma­nage­ment durch Finanzierer

Abbil­dung 5: Die Rol­len­auf­tei­lung im Netz­werk des als Öko­sys­tem betrie­be­nen Hypotheken-Geschäfts.

Für die­ses Öko­sys­tem wur­de fol­gen­der Pur­po­se ent­wi­ckelt und formuliert:
«Wir rea­li­sie­ren Wohn­träu­me – ver­trau­ens­voll, lang­fris­tig und zum bes­ten Preis finanziert.»

Die «Objec­ti­ves» kon­kre­ti­sie­ren den Pur­po­se, sie­he Abbil­dung 6:

• Wohn­träu­me = Ganz­heit­li­che Bera­tung mit einer 360°- Kundenperspektive
• Ver­trau­ens­voll = Bezie­hun­gen auf­bau­en und aktiv pflegen
• Lang­fris­tig = Kun­den auf dem  Lebens­weg begleiten
• Bes­ter Preis = Geteil­te, lau­fend opti­mier­te IT- und Abwick­lungs­kos­ten, tie­fe Risikokosten

Gera­de weil die betei­lig­ten Part­ner eines Öko­sys­tems unter­schied­li­che Bei­trä­ge leis­ten, ent­steht über die­sen Pur­po­se die sehr wich­ti­ge, über­ge­ord­ne­te Ori­en­tie­rung. Als stra­te­gi­sches Füh­rungs­in­stru­ment besitzt er eine zeit­li­che Rele­vanz von regel­mäs­sig drei bis fünf Jahren.

Abbil­dung 6: Mit den «Key Results» wer­den die ein­zel­nen Ele­men­te des Pur­po­se mess­bar definiert.

Mit den «Key Results» wer­den die ein­zel­nen Ele­men­te des Pur­po­se mess­bar definiert:

• 200 Geschäfts­stel­len haben 32 000 qua­li­fi­zier­te Kun­den­kon­tak­te für Hypo­the­ken­ge­schäf­te pro Jahr
• 10 bis 15% der Kon­tak­te kön­nen als Geschäf­te erfolg­reich abge­schlos­sen werden
• 25% der Hypo­the­ken erge­ben ein Cross-Sel­ling zum Vorsorgegeschäft
• 70% der Kun­den emp­feh­len uns bzw. unse­re Bera­ter einer Per­son weiter
• IT-Kos­ten pro Hypo­thek sind nicht höher als 10 Basispunkte
• Abwick­lungs­kos­ten pro Hypo­thek durch­schnitt­lich bei 10 Basispunkten
• Risi­ko­kos­ten pro Hypo­thek durch­schnitt­lich bei 30 Basispunkten

Zusam­men­fas­sung

Der Pur­po­se ist als ver­bin­den­des State­ment gemein­sam im Team zu ent­wi­ckeln. Der dadurch for­mu­lier­te «Sinn und Zweck» moti­viert und beglei­tet das Team im Tages­ge­schäft und ergibt das nöti­ge «Wir-Gefühl». Die Visua­li­sie­rung und das Begreif­bar­ma­chen durch die Nut­zung von Pla­ka­ten, aus­ge­wähl­ten Sym­bo­len und Gad­gets macht den Pur­po­se bewusst und gegenwärtig.

Die «Objec­ti­ves» und die «Key Results» sor­gen dafür, dass der Pur­po­se fass­bar und mess­bar ist. Die Team-Lea­der the­ma­ti­sie­ren den Pur­po­se und die Zusam­men­hän­ge mit den Zie­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten in Mee­tings und für Reviews. Die «Key Results» sind auf unter­schied­li­che Funk­tio­nen oder Auf­ga­ben­be­rei­che in einer Orga­ni­sa­ti­on oder auf Rol­len in einem Öko­sys­tem aus­ge­rich­tet. Die regel­mäs­si­ge Aus­ein­an­der­set­zung der Teams mit ihren bereits erreich­ten Key Results bzw. den noch zu errei­chen­den Zie­len erlau­ben, den «Raum für Ver­bes­se­run­gen» zu iden­ti­fi­zie­ren, zuzu­ord­nen und Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men. Die Dis­kus­si­on, was «als Nächs­tes getan wird», lässt sich so für alle Betei­lig­ten trans­pa­rent, kon­kret und ver­bind­lich gestalten.