Geschäfts­fel­der

Mit unse­ren Dienst­leis­tun­gen gestal­ten wir gemein­sam mit Kun­den und Part­nern unter­neh­me­risch anspruchs­vol­le Ver­än­de­run­gen in ver­schie­de­nen Geschäftsfeldern.

Stra­te­gie und Governance

Um ihre Visi­on zu errei­chen, benö­ti­gen Unter­neh­men eine Stra­te­gie. Die Stra­te­gie erläu­tert den Weg zur Visi­on und zeigt auf, wel­che Ver­än­de­run­gen not­wen­dig sind, um das Unter­neh­men zu entwickeln. 

Die Stra­te­gie-Umset­zung soll­te dabei von einer Gover­nan­ce unter­stützt wer­den. Denn sie defi­niert die Kom­pe­ten­zen für den Infor­ma­ti­ons­fluss, die erfor­der­li­che Anträ­ge und Entscheidungen.

Eine trans­pa­ren­te Gover­nan­ce unter­streicht die Glaub­wür­dig­keit von stra­te­gi­schen Veränderungen.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Stra­te­gie und Governance”:

  • Road­map Zah­lungs­ver­kehr Schweiz
  • Unter­neh­mens­stra­te­gie für ein Medienhaus
  • Stra­te­gie-Über­prü­fung End-To-End-Digitalisierung
  • Stra­te­gie digi­ta­ler Arbeitsplatz
  • Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie Branchenverband


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Visi­on und Ziel­bild für die Unter­neh­mens­stra­te­gie 2021 bis 2026
  • Unter­neh­mens­stra­te­gie mit SWOT-Ana­ly­se, Ziel­set­zun­gen, Mass­nah­men­pla­nung und Reporting
  • Funk­tio­na­le Stra­te­gie für Kommunikation
  • Funk­tio­na­le Stra­te­gie für Pro­zes­se und IT


Dienst­leis­tun­gen:

Geschäfts­mo­del­le und Ökosysteme

Ein Geschäfts­mo­dell macht ein Unter­neh­men begreif­bar. Zen­tral ist dabei das Nut­zen­ver­spre­chen oder die «Value Proposition». 

Um die­sen Nut­zen zu rea­li­sie­ren, sind Schlüs­sel-Akti­vi­tä­ten, Res­sour­cen und Part­ner not­wen­dig. Über die Kun­den­be­zie­hun­gen, und Kun­den­seg­men­te und Ver­triebs­ka­nä­le wird das Ver­spre­chen schliess­lich eingelöst. 

Um Kun­den­be­dürf­nis­se ganz­heit­lich zu erfül­len, bie­tet die Zusam­men­ar­beit in Öko­sys­te­men einen erheb­li­chen Mehr­wert. Die Funk­ti­ons­wei­se von Öko­sys­te­men soll­te von Grund auf gestal­tet und schritt­wei­se eta­bliert werden.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Öko­sys­te­me”:

  • Out­sour­cing Hypothekenabwicklung
  • Geschäfts­ar­chi­tek­tur für Omnikanal-Vertrieb
  • Auf­bau Öko­sys­tem Bank und Versicherung
  • Zusam­men­ar­beit ambu­lan­te Leistungserbringung


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Geschäfts­mo­dell-Inno­va­ti­on im Kerngeschäft
  • In- und Out­sour­cing von Leistungen
  • Auf­bau Shared Service-Bereichen
  • Dienst­leis­tungs-Inte­gra­ti­on in ein Ökosystem


Dienst­leis­tun­gen:

Ent­wick­lung und Veränderung

Die Ent­wick­lung eines Unter­neh­mens erfor­dert Ver­än­de­run­gen in unter­schied­li­chen For­men. Für bewuss­te Ent­wick­lungs­schrit­te braucht es Ana­ly­sen, Vari­an­ten, Ent­schei­dun­gen, Auf­trä­ge und Zielsetzungen. 

Die Ver­än­de­run­gen wer­den heu­te in agi­ler oder klas­si­scher Vor­ge­hens­wei­se umge­setzt. Men­schen rea­li­sie­ren in die­sen Ver­än­de­run­gen neue Dienst­leis­tun­gen oder Pro­duk­te und ent­wi­ckeln Kun­den­er­leb­nis­se weiter. 

Die Rea­li­sie­rung erfolgt dabei in über­schau­ba­ren Schrit­ten mit inkre­men­tel­ler Umset­zung und in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen. Auch gros­se Vor­ha­ben mit umfang­rei­chen Daten­mi­gra­tio­nen, neu­en Infra­struk­tu­ren, Platt­for­men sind unver­än­dert eine geeig­ne­te Form.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Ent­wick­lung und Veränderung”:

  • Ablö­sung Eigen­ent­wick­lung durch Standardsoftware
  • Digi­ta­li­sie­rung Finanzbereich
  • Inte­gra­ti­on Mer­gers und Acquisition
  • Zah­lungs­ver­kehrs-Zen­tra­li­sie­rung zur Pay­ment Factory


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Anfor­de­rungs­spe­zi­fi­ka­tio­nen
  • Ana­ly­se Ist-Zustand mit Beur­tei­lung und Empfehlungen
  • Defi­ni­ti­on von Soll-Zuständen
  • Trans­for­ma­ti­ons-Pla­nung
  • Pro­gramm-Manage­ment zur Steue­rung der Veränderung
  • Sta­ke­hol­der-Manage­ment und Kommunikation


Dienst­leis­tun­gen:

Pro­zes­se und Digitalisierung

Die Dienst­leis­tun­gen und Ergeb­nis­se ent­ste­hen nicht zufäl­lig, dazu lau­fen for­ma­le oder infor­mel­le Pro­zes­se ab. 

Um in einem Unter­neh­men die Leis­tun­gen von ver­schie­de­nen Berei­chen zu orches­trie­ren haben sich End-To-End-Pro­zes­se bewährt. So wird trans­pa­rent, wie ein Kun­den­auf­trag abwi­ckelt wird und wie die Men­schen die IT-Sys­te­me nutzen. 

Die Digi­ta­li­sie­rung ermög­licht eine durch­gän­gi­ge Daten- und Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung, sie inte­griert ver­schie­de­ne Kon­takt­punk­te und Ver­triebs­ka­nä­le. Die Mit­ar­bei­ten­den arbei­ten so effi­zi­en­ter und die Kun­den erhal­ten ihre Dienst­leis­tun­gen oder Pro­duk­te rascher.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Pro­zes­se und Digitalisierung”:

  • End-To-End-Digi­ta­li­sie­rung Kreditorenprozess
  • Digi­ta­les Onboar­ding von Privatkunden
  • Pati­en­ten­an­mel­dung in Spitälern
  • Rea­li­sie­rung Applikations-Migration


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung
  • Digi­ta­li­sie­rung admi­nis­tra­ti­ver Pro­zes­se und Services
  • End-to-End Digi­ta­li­sie­rung


Dienst­leis­tun­gen:

Sys­te­me und Schnittstellen

Die Sys­te­me und ihre Appli­ka­tio­nen unter­stüt­zen die inter­nen Pro­zes­se und die Leis­tungs­er­brin­gung gegen­über Kun­den. Sie tau­schen Daten und Infor­ma­tio­nen über Schnitt­stel­len aus und sor­gen für Vernetzung.

Für den Daten­aus­tausch sind Regeln, For­ma­te und ent­spre­chen­de Über­wa­chun­gen not­wen­dig. Gelingt der Daten­aus­tausch nicht, so sind Eska­la­tio­nen und Pro­blem­lö­sun­gen notwendig.

Damit wer­den Schnitt­stel­len belast­bar und zuver­läs­sig und die Daten gelan­gen kon­trol­liert von Sys­tem zu System.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Sys­te­me und Schnittstellen”:

  • Eva­lua­ti­on IT-Infra­struk­tur für «Work­place as a Service»
  • Aus­schrei­bung und Rea­li­sie­rung Web-Landingpage
  • Eva­lua­ti­on und Ein­füh­rung CRM-Applikation
  • Eva­lua­ti­on und Imple­men­ta­ti­on ERP-Lösung


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Markt­stu­di­en
  • Mach­bar­keits­stu­di­en
  • Soft­ware-Eva­lua­tio­nen und Ausschreibungen
  • Sys­tem­ein­füh­run­gen
  • Daten­mi­gra­tio­nen


Dienst­leis­tun­gen:

Qua­li­tät und Compliance

Um in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen die Qua­li­tät sicher­zu­stel­len, haben sich ver­schie­de­ne Ver­fah­ren bewährt. Im agi­len Umfeld sind bei­spiels­wie­se «Defi­ni­ti­on of Rea­dy» oder «Defi­ni­ti­on of Done»-Kriterien not­wen­dig, um Fea­tures und Sto­ries in einem kon­ti­nu­ier­li­chen Fluss zu realisieren.

Bei klas­si­schen Ver­än­de­run­gen sind Review-Pro­zes­se zu Spe­zi­fi­ka­tio­nen und Audits über die Ver­fah­ren sinn­voll, um gegen­über dem Auf­trag­ge­ber eine Qua­li­täts­aus­sa­ge zu ermöglichen.

Die­se Vor­ge­hens­wei­sen sind Teil der Com­pli­an­ce, ein Unter­neh­men stellt damit die Regel­kon­for­mi­tät nach innen und aus­sen sicher. Damit wird sicher­ge­stellt, dass ver­ein­bar­te Leit­plan­ken ein­ge­hal­ten werden.


Ver­än­de­run­gen aus dem Geschäfts­feld “Qua­li­tät und Compliance”:

  • Ein­füh­rungs-Sze­na­rio für ISO 20022 Ver­si­on 2019
  • Umset­zungs­vor­ga­be für «Struk­tu­rier­te Adres­sen» im Zah­lungs­ver­kehr mit ISO 20022
  • Ein­füh­rung des Finanz­dienst­leis­tungs­ge­set­zes (FIDLEG) bei exter­nen Vermögensverwaltern
  • Umset­zung Daten­schutz-Grund­ver­ord­nung (DSGVO) und Daten­schutz­ge­setz (DSG) bei Banken


Erar­bei­te­te Ergebnisse:

  • Test­kon­zep­te mit durch­gän­gi­gen Test­fäl­len auf Basis von User-Sto­ries und Akzeptanzkriterien
  • Pro­zes­se für die Vali­die­rung der Architektur-Compliance
  • Vor­be­rei­tung und Umset­zung auto­ma­ti­sier­tes Testing
  • Kon­zep­ti­on und Bereit­stel­lung Migra­ti­ons-Regel­werk und ‑Repor­ting
  • Ein­füh­rung eines Com­pli­an­ce-Manage­ment-Rah­men­werks mit ent­spre­chen­den Prozessen


Dienst­leis­tun­gen: