Farbverlauf der 360excellence Akzentfarben, horizontal

Öko­sys­te­me

Exper­ten­ge­sprä­che zu Ökosystemen

Ein Bild von Papierschiffen, aus denen sich eines heraushebt
Ein Bild von Stiften, aus denen sich einer heraushebt, als Symbol für ein Ergebnis
Ein Bild von Luftballons, aus denen sich einer heraushebt
Bild eines Baums, als Symbol für Veränderung

Ein geschäft­li­ches Öko­sys­tem ist eine ver­netz­te Form der Wert­schöp­fung — sie wird auch als «Busi­ness-Öko­sys­tem» bezeich­net. Eine sol­che ver­netz­te Form der Wert­schöp­fung für die Kun­den umfasst aus unse­rer Sicht deut­lich mehr als nur Kol­la­bo­ra­tio­nen – da ein Öko­sys­tem geschäfts­ge­trie­ben sein woll­te, han­delt es sich um sym­bio­ti­sche Bezie­hun­gen, die Unter­neh­men mit­ein­an­der ver­net­zen, um gemein­sa­me Zie­le zu ver­fol­gen und so den Kun­den einen Mehr­wert zu bie­ten. In die­ser viel­schich­ten Wirt­schafts­land­schaft wer­den Unter­neh­men so zum Bestand­teil eines grös­se­ren Gan­zen, wo die gegen­sei­ti­ge Abhän­gig­keit und die koope­ra­ti­ve Inter­ak­ti­on den Schlüssel zum Erfolg im Kun­den­ge­schäft bilden.

In unse­rem Fach­bei­trag zu Öko­sys­te­men haben wir die Eigen­schaf­ten und Rol­len für den Betrieb eines geschäfts­ge­trie­be­nen Öko­sys­tems aus­führ­lich beschrie­ben. Die Rol­len sind stark unter­schied­lich aus­ge­prägt, sei dies der Plattformeigentümer, der Tech­no­lo­gie­an­bie­ter, der Orchestra­tor, der Anbieter/Produzent oder der Kon­su­ment. Wei­te­re Infor­ma­tio­nen dazu fin­den Sie in unse­rem Fach­bei­trag hier auf unse­rer Web­site.

Weil die Kon­zep­ti­on, der Auf­bau und der Betrieb eines Öko­sys­tems anspruchs­vol­le Auf­ga­ben sind, ist für uns ein Blick in die Pra­xis, ver­bun­den mit Exper­ten-Gesprä­chen sehr wich­tig. Denn in einem Öko­sys­tem lässt sich typi­scher­wei­se nicht durch­gän­gig «regie­ren». Ver­schie­de­ne Leis­tungs­er­brin­ger arbei­ten zusam­men, dabei wer­den die Leis­tun­gen von einem Orchestra­tor koor­di­niert. Es gilt unter­schied­li­che Prio­ri­tä­ten und Inter­es­sen unter einen Hut zu brin­gen — bei­spiels­wei­se die Zie­le in der Geschäfts­stra­te­gie des Unter­neh­mens X und Vor­ga­ben in der Geschäfts­stra­te­gie des Unter­neh­mens Y — bei­de arbei­ten aber im Öko­sys­tem zusammen.

Damit das Öko­sys­tem sich ent­wi­ckeln kann und für die Nut­zer und Kun­den auch ein Mehr­wert ent­steht sind Koope­ra­ti­on und Part­ner­schaft von ent­schei­den­der Bedeu­tung. Dar­um sind der Wil­le und die Fähig­keit zu Zusam­men­ar­beit und Part­ner­schaft der ver­schie­de­nen Akteu­re, Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Orga­ni­sa­tio­nen in einem Öko­sys­tem essenziell.

Gesprä­che mit erfah­re­nen Ökosystem-Experten

Eben­falls ein zen­tra­ler Punkt ist die mone­tä­re Wert­schöp­fung eines Öko­sys­tems, in der Auf­bau­pha­se sind Öko­sys­te­me ten­den­zi­ell kos­ten­in­ten­siv, da eine Orga­ni­sa­ti­on mit Per­so­nen, Pro­zes­sen und einer Infra­struk­tur auf­ge­baut wer­den muss. Auf Dau­er müs­sen qua­li­ta­ti­ver Nut­zen und Kun­den­bin­dung aber mone­ta­ri­siert wer­den, ansons­ten sind sie nicht trag­fä­hig. Die Kos­ten eines Öko­sys­tems im Auf­bau, Betrieb und der Wei­ter­ent­wick­lung dür­fen nicht unter­schätzt wer­den. Ent­spre­chend sind auch Erträ­ge not­wen­dig, um ein Öko­sys­tem gewinn­brin­gend zu betreiben.

Wir haben mit drei Per­sön­lich­kei­ten, die bereits unter­schied­li­che Erfah­run­gen mit Öko­sys­te­men gesam­melt haben, Gesprä­che geführt — und ihnen iden­ti­sche Fra­gen gestellt. Die Ant­wor­ten sind dabei so viel­fäl­tig, wie die Aus­ge­stal­tung eines Ökosystems.

  • Peter Mit­te­mey­er ist CEO von Blue­space Ven­tures — sie betrei­ben das Öko­sys­tem Com­pas­sa­na mit Hels­a­na, Swi­ca, Med­ba­se, Hirs­lan­den und wei­te­ren Partnern

  • Roman Timm ist CEO von newhome.ch AG — er betreibt den Immo­bi­li­en­markt­platz newhome.ch, der in ver­schie­de­ne Part­ner­schaf­ten mit Kan­to­nal­ban­ken, der AXA oder dem SVIT ein­ge­bun­den ist

  • Robert Eber­le ist Lei­ter Woh­nen und Finan­zie­ren bei Raiff­ei­sen Schweiz, er hat ver­schie­de­ne Öko­sys­tem-Initia­ti­ven auf­ge­baut und auch wie­der zurück­ge­baut (Raiff­ei­sen kon­zen­triert sich stra­te­gisch bis 2025 im Geschäfts­feld Woh­nen auf Bank- und bank­na­he Dienst­leis­tun­gen sowie eine Stär­kung des digi­ta­len Auftritts).

Portrait von Peter Mittemeyer

Peter Mit­te­mey­er, CEO Blue­space Ven­tures AG (Com­pas­sa­na)

Portrait von Roman Timm

Roman Timm, CEO newhome.ch AG

Portrait von Robert Eberle

Robert Eber­le, Lei­ter Woh­nen & Finan­zie­ren Raiff­ei­sen Schweiz Genossenschaft

Seit wie vie­len Jah­ren beschäf­ti­gen Sie sich mit Busi­ness Öko­sys­te­men und was fas­zi­niert Sie an sol­chen Verbünden?

Ich beschäf­ti­ge mich seit 2014 mit dem Busi­ness-Öko­sys­tem. Damals begann ich bei SAP im Bereich Appli­ed Busi­ness Inno­va­ti­on, Geschäfts­mo­del­le für neue Tech­no­lo­gien wie Block­chain, Vir­tu­al Rea­li­ty und Big Data Ana­ly­tics zu ent­wi­ckeln. Die­se Tech­no­lo­gien hat­ten kei­nen offen­sicht­li­chen Busi­ness-Nut­zen, wes­halb wir nach pas­sen­den Geschäfts­mo­del­len such­ten. Es ent­stan­den Dis­kus­sio­nen über ver­schie­de­ne Arten von Busi­ness Net­works und Platt­for­men, wie Daten­aus­tausch, Kol­la­bo­ra­ti­on und Sales-Platt­for­men. Beson­ders fas­zi­nier­te mich die Mög­lich­keit, durch Zusam­men­ar­beit den Gesamt­nut­zen für alle Betei­lig­ten zu erhö­hen und Pro­ble­me zu lösen, die ein­zel­ne Unter­neh­men nicht allei­ne bewäl­ti­gen kön­nen. Dies führ­te uns auch schnell in den Bereich des Gesundheitsökosystems.

Ich beschäf­ti­ge mich seit 2020 inten­siv mit dem The­ma Öko­sys­tem — seit ich bei newhome.ch bin. Zuvor war das The­ma in mei­ner Arbeit prä­sent, jedoch nicht unter dem Namen Öko­sys­tem. Mich fas­zi­niert dar­an, wie ver­schie­de­ne Akteu­re zusam­men­ar­bei­ten, um gemein­sa­me Zie­le zu errei­chen. Aller­dings tue ich mich schwer mit dem Begriff, da er oft unter­schied­lich inter­pre­tiert wird und dadurch zu Miss­ver­ständ­nis­sen füh­ren kann. Ein kla­res Ver­ständ­nis der Rol­len und Zie­le inner­halb des Öko­sys­tems ist ent­schei­dend für den Erfolg und die Moti­va­ti­on der Beteiligten.

Ich beschäf­ti­ge mich seit 2018 mit Busi­ness-Öko­sys­te­men, also seit sechs Jah­ren. Beson­ders span­nend fin­de ich den Ansatz, dass ein wert­schöp­fen­der Ver­bund von Part­nern durch Co-Crea­ti­on etwas errei­chen kann, was die Ein­zel­nen allein nicht könn­ten. Das theo­re­ti­sche Kon­zept, gemein­sam mehr zu schaf­fen, hat ein bis­lang unrea­li­sier­tes Poten­zi­al für Kun­den, das ich nach wie vor sehr fas­zi­nie­rend finde.

Was sind die gröss­ten Chan­cen die­ser zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Busi­ness Ökosystemen?

Die gröss­te Chan­ce der zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Busi­ness-Öko­sys­te­me besteht dar­in, kom­ple­xe Pro­ble­me zu lösen, die von ein­zel­nen Unter­neh­men nicht bewäl­tigt wer­den kön­nen. Ins­be­son­de­re im Gesund­heits­we­sen ermög­licht die Ver­net­zung, dass ver­schie­de­ne unab­hän­gi­ge Akteu­re wie Haus­ärz­te, Spe­zia­lis­ten, Spi­tä­ler und ande­re Gesund­heits­dienst­leis­ter effi­zi­ent zusam­men­ar­bei­ten. Dies ist ent­schei­dend, um Her­aus­for­de­run­gen wie die Ver­sor­gung mul­ti­mor­bi­der Pati­en­ten zu meis­tern. Die Koor­di­na­ti­on und Inte­gra­ti­on der Leis­tungs­er­brin­gung kann die Effi­zi­enz erhö­hen und die Gesund­heits­kos­ten sen­ken, ins­be­son­de­re bei chro­ni­schen Erkran­kun­gen wie Dia­be­tes und kar­dio­vas­ku­lä­ren Krankheiten.

Als gröss­te Chan­ce der zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Öko­sys­te­me sehe ich die wirt­schaft­lich sta­bi­li­sie­ren­de Wir­kung auf die ein­zel­nen Unter­neh­men. Ver­schie­de­ne Akteu­re kön­nen Infor­ma­tio­nen über Inno­va­tio­nen und Wei­ter­ent­wick­lun­gen aus­tau­schen, was ein gemein­sa­mes Ler­nen ermög­licht. Das stei­gert die Sta­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit des Sys­tems. Wirt­schaft­lich gese­hen gibt es jedoch Unsi­cher­hei­ten, da die Ver­net­zung auch Gefah­ren birgt. Wenn ein Teil des Sys­tems in eine Kri­se gerät, kann dies ande­re mit­reis­sen. Des­halb ist es wich­tig, sich klar dar­über zu sein, für wen wie­viel auf dem Spiel steht und wel­che wirt­schaft­li­chen Zie­le ver­folgt werden.

Ein Öko­sys­tem muss klar defi­nie­ren, wie Wert gene­riert und wie Erträ­ge und Risi­ken ver­teilt wer­den. Falls das Öko­sys­tem Mehr­wert gene­riert, die Wert­schöp­fung aber nur bei einer Par­tei anfällt, wird der Rest zum “Cost Center”.

Die gröss­ten Chan­cen einer zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Busi­ness-Öko­sys­te­me sehe ich in der Ver­bes­se­rung der Kun­den­lö­sun­gen. Durch die Zusam­men­ar­beit in einem Ver­bund kön­nen Kun­den von effi­zi­en­te­ren und hoch­wer­ti­ge­ren Dienst­leis­tun­gen pro­fi­tie­ren, was letzt­lich den Kun­den­nut­zen erhöht. Dies führt zu einer bes­se­ren Kun­den­bin­dung und einem stär­ke­ren Kun­den Lock-in. Direk­te Mone­ta­ri­sie­rung hal­te ich in den meis­ten Fäl­len für schwie­rig (z. B. Abo-Modell); es ist sinn­vol­ler, den Fokus auf indi­rek­te Ein­nah­me­quel­len zu legen, etwa durch erhöh­te Kun­den­bin­dung und Cross- und Upsel­ling bei wei­ter­ge­hen­den Lösun­gen der betei­lig­ten Partner.

Was sind die kri­tischs­ten Erfolgs­fak­to­ren eines, für alle Betei­lig­ten «gewinn­brin­gen­den», Ökosystems?

Die kri­tischs­ten Erfolgs­fak­to­ren für ein gewinn­brin­gen­des Öko­sys­tem sind, dass sich alle Betei­lig­ten auf ein gemein­sa­mes Pro­blem eini­gen. Die Lösungs­fin­dung muss klar defi­niert sein, auch wenn Kom­pro­mis­se not­wen­dig sind. Zusam­men­ar­beit von Ver­si­che­rern, Leis­tungs­er­brin­gern und Apo­the­ken ist ent­schei­dend, um die Gesund­heits­ver­sor­gung zu ver­bes­sern und Kos­ten zu sen­ken. Eine hohe Anzahl von Nut­zern und Leis­tungs­er­brin­gern auf der Platt­form ist wich­tig, um wert­vol­le Daten für die Ver­sor­gungs­for­schung zu gene­rie­ren. Emp­feh­lun­gen von Haus­ärz­ten und Leis­tungs­er­brin­gern för­dern die Akzep­tanz und nach­hal­ti­ge Nut­zung der Platt­form durch Patienten.

Die kri­ti­schen Erfolgs­fak­to­ren für ein gewinn­brin­gen­des Öko­sys­tem sind klar defi­nier­te Gover­nan­ce-Struk­tu­ren und das Ali­gnment der Inter­es­sen aller Betei­lig­ten. Gover­nan­ce ist zen­tral, vom Share­hol­der bis zum Kon­su­men­ten. Es ist wich­tig, zwi­schen oppor­tu­nis­ti­schen Öko­sys­te­men und sol­chen mit Betei­li­gun­gen zu unter­schei­den. Trans­pa­renz über Zie­le und Nut­zen ist essen­zi­ell, um Ver­trau­en auf­zu­bau­en und effek­tiv zusam­men­zu­ar­bei­ten. Fle­xi­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit sind ent­schei­dend, um auf sich ändern­de Markt­be­din­gun­gen reagie­ren zu können.

Schliess­lich muss stets die Fra­ge “Was treibt was an?” geklärt sein, um die rich­ti­gen Prio­ri­tä­ten zu set­zen und den lang­fris­ti­gen Erfolg für die Öko­sys­tem-Ele­men­te (Unter­neh­men) sicherzustellen.

Die kri­tischs­ten Erfolgs­fak­to­ren für ein gewinn­brin­gen­des Öko­sys­tem lie­gen in der Aus­wahl der rich­ti­gen Part­ner und der Attrak­ti­vi­tät der Zusam­men­ar­beit für alle Betei­lig­ten. Zunächst muss eine kla­re Value Pro­po­si­ti­on defi­niert wer­den, bevor die pas­sen­den Part­ner aus­ge­wählt wer­den. Es ist ris­kant, mit der Part­ner­su­che zu begin­nen, bevor man weiss, wel­ches Pro­blem gelöst wer­den soll. Zudem muss das Öko­sys­tem für alle Part­ner aus­rei­chend attrak­tiv und moti­vie­rend sein, damit sie lang­fris­tig mit­wir­ken. Es darf nicht nur aus bezahl­ten Dienst­leis­tern bestehen, son­dern soll­te ech­te Koope­ra­ti­on und Gleich­ge­wicht der Inter­es­sen för­dern. Wenn sich die Inter­es­sen eines Part­ners ändern, muss geprüft wer­den, ob dies Aus­wir­kun­gen auf das Öko­sys­tem hat, sonst könn­te es schwie­rig wer­den, die­ses wei­ter­hin nach­hal­tig funk­ti­ons­fä­hig zu halten.

Wel­che typi­schen Feh­ler sind beim Auf­bau eines Busi­ness Öko­sys­tems unbe­dingt zu vermeiden?

Typi­sche Feh­ler beim Auf­bau eines Busi­ness-Öko­sys­tems beinhal­ten vor allem das feh­len­de kla­re Ziel und die unkla­re Rol­len­ver­tei­lung. Wenn die Betei­lig­ten nicht genau wis­sen, was sie mit ihrer Teil­nah­me errei­chen wol­len und wel­che Rol­le sie ein­neh­men sol­len, führt dies zu Unsi­cher­heit und Ineffizienz.

Ein wei­te­rer kri­ti­scher Feh­ler ist die Fehl­ein­schät­zung der tech­no­lo­gi­schen Anfor­de­run­gen. Die Erwar­tun­gen an die Fähig­kei­ten der Platt­form, den Umfang, die Markt­ein­füh­rungs­zeit und der finan­zi­el­le Auf­wand wer­den oft überschätzt.

Schliess­lich wird häu­fig unter­schätzt, wie wich­tig es ist, bestehen­de regio­na­le und sek­to­ra­le Struk­tu­ren in die Pla­nung ein­zu­be­zie­hen und die­se effi­zi­ent zu digitalisieren.

Zen­tral ist es, Unklar­heit zu ver­mei­den. Die wirt­schaft­li­chen Trei­ber müs­sen klar auf einer gemein­sa­men Basis der betei­lig­ten Eigentümer/Unternehmen defi­niert sein. Kom­mu­ni­ka­ti­on zu allen Betei­lig­ten muss trans­pa­rent und klar erfol­gen, um Miss­ver­ständ­nis­se zu ver­mei­den. Gover­nan­ce muss respek­tiert wer­den, um sicher­zu­stel­len, dass die ver­schie­de­nen Inter­es­sen der Betei­lig­ten aus­ge­wo­gen berück­sich­tigt wer­den. Auch wich­tig ist es, “ear­ly over-engi­nee­ring” zu ver­mei­den, um das gros­se Gan­ze nicht aus den Augen zu ver­lie­ren. Schliess­lich ist die Kom­bi­na­ti­on von digi­ta­len und tra­di­tio­nel­len Geschäfts­mo­del­len kri­tisch, da die­se sich nicht gleich ver­hal­ten und beson­de­re Auf­merk­sam­keit erfordern.

Typi­sche Feh­ler beim Auf­bau eines Busi­ness-Öko­sys­tems sind feh­len­de Kun­den­ori­en­tie­rung und die fal­sche Rei­hen­fol­ge der Part­ner­wahl. Das Öko­sys­tem muss kun­den- und nut­zer­zen­triert auf eine kla­re Value Pro­po­si­ti­on abzie­len und dafür die pas­sen­den Part­ner gewin­nen. Ein wei­te­rer Feh­ler ist der Anspruch auf eine schnel­le Mone­ta­ri­sie­rung. Ein Öko­sys­tem braucht Zeit, um Mas­se und Rele­vanz zu gewin­nen, bevor es sinn­voll mone­ta­ri­siert wer­den kann. Unrea­lis­ti­sche Erwar­tun­gen an schnel­le Ska­lie­rung und Gewin­ne sind eben­falls schäd­lich. Statt­des­sen soll­te das Öko­sys­tem als Mit­tel zur Kun­den­bin­dung, Lead-Gene­ra­ti­on und Unter­stüt­zung des Kern­ge­schäfts betrach­tet wer­den. Die­se rea­lis­ti­sche Erwar­tungs­hal­tung zu haben ist ent­schei­dend für den lang­fris­ti­gen Erfolg und die Nach­hal­tig­keit eines Busi­ness-Öko­sys­tems. Die Erwar­tun­gen der ver­schie­de­nen Part­ner gilt es in die­sem Kon­text zwin­gend auf­ein­an­der abzugleichen.

Wel­chen Kom­po­nen­ten des Öko­sys­tems muss der Orchestra­tor beson­de­res Augen­merk schen­ken und warum?

Beim Auf­bau eines Busi­ness-Öko­sys­tems muss der Orchestra­tor auf ver­schie­de­ne kri­ti­sche Kom­po­nen­ten ach­ten. Zunächst ist die Value Pro­po­si­ti­on ent­schei­dend, da sie den Nut­zen für alle Betei­lig­ten, ins­be­son­de­re für die Kun­den (Pati­en­ten), klar defi­niert. Wei­ter­hin sind Gover­nan­ce und Com­pli­ance von gros­ser Bedeu­tung, um sicher­zu­stel­len, dass alle Akti­vi­tä­ten den gesetz­li­chen Vor­ga­ben im stark regu­lier­ten Gesund­heits­we­sen entsprechen.

Die Inte­gra­ti­on der Part­ner ist eben­falls essen­zi­ell, um eine effek­ti­ve Zusam­men­ar­beit und Ver­bin­dung der ver­schie­de­nen Akteu­re zu gewähr­leis­ten. Zudem muss der Orchestra­tor die tech­no­lo­gi­schen Fähig­kei­ten und deren Gren­zen rea­lis­tisch ein­schät­zen, um die Platt­form effi­zi­ent zu betrei­ben und weiterzuentwickeln.

Schliess­lich ist es wich­tig, Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten klar zu defi­nie­ren, damit alle Part­ner wis­sen, wie sie zur gemein­sa­men Visi­on bei­tra­gen können.

Der Orchestra­tor eines Öko­sys­tems muss beson­ders auf die Komponenten/Unternehmen ach­ten, bei denen er betei­ligt ist, da die­se von zen­tra­ler Bedeu­tung sind. Er muss kla­re Gover­nan­ce-Struk­tu­ren sicher­stel­len, beson­ders bei losen Koope­ra­tio­nen und Betei­li­gun­gen. Wich­tig ist auch, die jewei­li­gen Geschäfts­mo­del­le zu ver­ste­hen und die zwin­gen­den Erfolgs­fak­to­ren jedes ein­zel­nen Geschäfts zu sichern, um mög­li­che kol­la­te­ra­le Schä­den zu ver­mei­den. Für eine erfolgs­ori­en­tier­te und gewinn­brin­gen­de Zusam­men­ar­beit muss das Öko­sys­tem ent­lang eines kla­ren Ziel­bil­des (Visi­on, Mis­si­on) gestal­tet und ope­ra­tiv gelebt werden.

Der Stra­te­gie­pro­zess soll­te auf die Errei­chung die­ses Ziel­bil­des aus­ge­rich­tet sein. Zudem muss die Rol­le des Orchestra­tors klar defi­niert sein. Der Orchestra­tor kann ope­ra­tiv in die Pro­zes­se der Leis­tungs­er­brin­ger invol­viert sein oder als Koor­di­na­tor und Schieds­rich­ter fungieren.

Der Orchestra­tor eines Öko­sys­tems muss beson­ders auf das Part­ner­ma­nage­ment ach­ten, um sicher­zu­stel­len, dass alle Betei­lig­ten wirt­schaft­li­chen Nut­zen aus der Zusam­men­ar­beit zie­hen und moti­viert blei­ben. Die Pro­dukt­ent­wick­lung soll­te stets dar­auf abzie­len, neben dem End­nut­zer auch für alle Part­ner wert­stif­tend zu sein. Das Daten­ma­nage­ment ist als Kern­kom­pe­tenz ent­schei­dend, da ein gemein­sa­mes Daten­haus allen Part­nern Zugang zu rele­van­ten Infor­ma­tio­nen ermög­licht und ihre Lösun­gen verbessert.

Die Kun­den­zen­trie­rung muss im Fokus ste­hen, um den End­nut­zern kla­ren Mehr­wert zu bie­ten und ihre Bin­dung zu stär­ken. Fle­xi­bi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit des Öko­sys­tems sind eben­falls wich­tig, um auf ver­än­der­te Markt­be­din­gun­gen und Inter­es­sen der Part­ner reagie­ren zu kön­nen. So bleibt das Öko­sys­tem nach­hal­tig erfolg­reich und wert­schöp­fend für alle Beteiligten.

Wel­che Fak­to­ren beein­flus­sen die finan­zi­el­le Pro­fi­ta­bi­li­tät von Öko­sys­te­men am meisten?

Die finan­zi­el­le Pro­fi­ta­bi­li­tät von Öko­sys­te­men wird von meh­re­ren Fak­to­ren mass­geb­lich beein­flusst. Ein zen­tra­ler Aspekt ist die Value Pro­po­si­ti­on, also der Wert, den die Platt­form den Kun­den und Part­nern bie­tet. Die­ser Wert muss nicht nur klar defi­niert, son­dern auch ange­mes­sen mone­ta­ri­siert wer­den, was eine Her­aus­for­de­rung dar­stellt, da der Mehr­wert oft schwer zu quan­ti­fi­zie­ren ist. Ein wei­te­rer kri­ti­scher Fak­tor ist die Anschub­fi­nan­zie­rung. Die anfäng­li­chen Inves­ti­tio­nen müs­sen refi­nan­ziert wer­den, was ins­be­son­de­re für Orchestra­to­ren eine gros­se Her­aus­for­de­rung darstellt.

Die kri­ti­sche Mas­se ist eben­falls ent­schei­dend: Je mehr Nut­zer und Leis­tungs­er­brin­ger das Öko­sys­tem hat, des­to höher ist der poten­zi­el­le Wert, den das Sys­tem gene­rie­ren kann. Die Grös­se und Reich­wei­te des Öko­sys­tems för­dern sei­ne Attrak­ti­vi­tät und Nutz­bar­keit. Schliess­lich spielt die Koope­ra­ti­on und Unter­stüt­zung durch Part­ner eine wich­ti­ge Rol­le. Ein erfolg­rei­ches Öko­sys­tem benö­tigt star­ke Part­ner, die zur Ska­lie­rung und Ver­brei­tung bei­tra­gen, ähn­lich wie bei gros­sen IT-Unter­neh­men wie SAP, die durch ein aus­ge­dehn­tes Netz­werk von Bera­tern, Resel­lern und Imple­men­tie­rern ihre Reich­wei­te erheb­lich ver­grös­sern konnten.

Die finan­zi­el­le Pro­fi­ta­bi­li­tät von Öko­sys­te­men hängt stark vom Rand­wert-Effekt ab, also wie das Sys­tem an exter­ne Akteu­re wie Kon­su­men­ten oder Unter­neh­men anknüpft.

Die Value Pro­po­si­ti­on muss attrak­tiv genug sein, damit die­se Akteu­re inves­tie­ren bzw. Geld aus­ge­ben. Es ist ent­schei­dend, fest­zu­le­gen, wie und wo der gene­rier­te Mehr­wert mone­ta­ri­siert wird.

Eine hohe Trans­pa­renz bezüg­lich den Geschäfts­mo­del­len inner­halb des Öko­sys­tems ist not­wen­dig, damit alle Betei­lig­ten den wirt­schaft­li­chen Nut­zen und die Risi­ken verstehen.

Der Orchestra­tor muss sicher­stel­len, dass die Kom­bi­na­ti­on von digi­ta­len und tra­di­tio­nel­len Geschäfts­mo­del­len gut durch­dacht ist, da die­se unter­schied­li­che Anfor­de­run­gen und Trei­ber haben.

Die finan­zi­el­le Pro­fi­ta­bi­li­tät eines (Platt­form-) Öko­sys­tems wird mass­geb­lich von der Mas­se der Nut­zer beein­flusst. Es ist ent­schei­dend, aus­rei­chend vie­le Nut­zer zu gewin­nen und die­se lang­fris­tig zu bin­den, um eine nach­hal­ti­ge Nut­zung sicher­zu­stel­len. Dies schafft sowohl für Part­ner als auch für Kun­den einen Mehr­wert, indem eine brei­te Aus­wahl und ein umfang­rei­ches Ange­bot bereit­ge­stellt wer­den. Ein tief ver­zahn­tes Öko­sys­tem, bei dem Part­ner eng mit­ein­an­der ver­netzt sind, erfor­dert zudem eine Balan­ce zwi­schen den wirt­schaft­li­chen Inter­es­sen der Part­ner und den Bedürf­nis­sen der Kun­den. Die­se Balan­ce zu hal­ten, ist eine gros­se Her­aus­for­de­rung, ins­be­son­de­re solan­ge das Öko­sys­tem noch in der Ska­lie­rungs-Pha­se ist.

Wel­che wei­te­ren The­men schät­zen Sie im Hin­blick auf den erfolg­rei­chen Betrieb eines Öko­sys­tems als beson­ders rele­vant ein?

Für den erfolg­rei­chen Betrieb eines Öko­sys­tems sind meh­re­re zusätz­li­che The­men von beson­de­rer Rele­vanz. Ein ent­schei­den­der Punkt ist die kon­ti­nu­ier­li­che Selbst­re­fle­xi­on der Betei­lig­ten. Alle Part­ner soll­ten regel­mäs­sig hin­ter­fra­gen, war­um sie Teil des Öko­sys­tems sind und wel­chen Bei­trag sie leis­ten kön­nen. Die­se stän­di­ge Selbst­über­prü­fung ver­hin­dert Fluk­tua­ti­on und stärkt die Sta­bi­li­tät und Effek­ti­vi­tät der Value Pro­po­si­ti­ons und Value Chains.

Ein wei­te­res wich­ti­ges The­ma ist die Anpas­sungs­fä­hig­keit. Da sich die Markt­be­din­gun­gen und die Bedürf­nis­se der Part­ner stän­dig ändern, müs­sen Öko­sys­te­me fle­xi­bel und anpas­sungs­fä­hig blei­ben. Ins­be­son­de­re im Gesund­heits­we­sen, wo sich die finan­zi­el­le Lage und regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen schnell ändern kön­nen, ist es wich­tig, dass alle Betei­lig­ten auf neue Her­aus­for­de­run­gen reagie­ren können.

Die Sicher­stel­lung von Res­sour­cen ist eben­falls von zen­tra­ler Bedeu­tung. Dies umfasst sowohl finan­zi­el­le Res­sour­cen als auch qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal. Die Ver­füg­bar­keit und der effi­zi­en­te Ein­satz von Res­sour­cen sind ent­schei­dend, um den ope­ra­ti­ven Betrieb auf­recht­zu­er­hal­ten und Wachs­tum zu ermöglichen.

Schliess­lich ist die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Zusam­men­ar­beit inner­halb des Öko­sys­tems ein Schlüs­sel­fak­tor. Ein star­kes Netz­werk von Part­nern, die offen kom­mu­ni­zie­ren und zusam­men­ar­bei­ten, kann Her­aus­for­de­run­gen bes­ser meis­tern und Syn­er­gien nut­zen, um den gemein­sa­men Erfolg zu fördern.

Im Hin­blick auf einen erfolg­rei­chen Betrieb eines Öko­sys­tems sind meh­re­re The­men beson­ders rele­vant. Zunächst ist Flink­heit ent­schei­dend. Die Agi­li­tät ein­zel­ner Unter­neh­men darf nicht durch das Öko­sys­tem beein­träch­tigt wer­den, damit sie fle­xi­bel auf ihr spe­zi­fi­sches Wett­be­werbs­um­feld reagie­ren kön­nen. Ein Öko­sys­tem darf nicht zur Markt­do­mi­nanz füh­ren, da gesun­de Märk­te Viel­falt benötigen.

Trans­pa­renz und kla­re Gover­nan­ce sind eben­falls uner­läss­lich. Alle Betei­lig­ten müs­sen kla­re Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten haben, um Miss­ver­ständ­nis­se und Inef­fi­zi­en­zen zu ver­mei­den. Schliess­lich müs­sen Stan­dards und Pro­zes­se eta­bliert wer­den, die den Daten­aus­tausch und die Zusam­men­ar­beit ermög­li­chen, ohne die not­wen­di­ge Flink­heit der Unter­neh­men zu beeinträchtigen.

Das Ziel muss sein, dass das gesam­te Öko­sys­tem mehr Wert gene­riert als die Sum­me sei­ner Tei­le, und dabei die Wett­be­werbs­fä­hig­keit der ein­zel­nen Akteu­re erhal­ten bleibt.

 

Das Ziel muss sein, dass das gesam­te Öko­sys­tem mehr Wert gene­riert als die Sum­me sei­ner Tei­le, und dabei die Wett­be­werbs­fä­hig­keit der ein­zel­nen Akteu­re erhal­ten bleibt.

Für einen erfolg­rei­chen Betrieb eines Öko­sys­tems sind meh­re­re Aspek­te beson­ders rele­vant. Zen­tral ist die Agi­li­tät der betei­lig­ten Unter­neh­men, damit sie fle­xi­bel auf Markt­ver­än­de­run­gen reagie­ren kön­nen. Daten­schutz und Gover­nan­ce spie­len eben­falls eine wich­ti­ge Rol­le, da die Ein­hal­tung von Daten­schutz­be­stim­mun­gen und kla­ren Gover­nan­ce-Struk­tu­ren essen­zi­ell ist.

Nicht zu ver­nach­läs­si­gen ist die Aus­ge­stal­tung der Zusam­men­ar­beit zwi­schen Kon­zer­nen und klei­ne­ren Start­ups. Die oft unter­schied­li­chen Arbeits­wei­sen und Anfor­de­run­gen gilt es zu steu­ern, ansons­ten besteht das Risi­ko, dass ein Start­up von den Kon­zern-Anfor­de­run­gen erdrückt wird.

Star­ke Part­ner mit Ver­triebs- und Mar­ke­ting­power sind not­wen­dig, um das Öko­sys­tem bekannt zu machen und zu ska­lie­ren, auch wenn dies für sich allei­ne kein Erfolgs­ga­rant ist. Star­ke Mar­ken kön­nen einen Ver­trau­ens­vor­schuss schaf­fen — die­se Stär­ke gilt es aber in der Posi­tio­nie­rung im bewusst zu berücksichtigen

Schliess­lich müs­sen kla­re Rol­len und Gover­nan­ce Struk­tu­ren inner­halb des Öko­sys­tems defi­niert wer­den, um Kon­flik­te zu ver­mei­den und eine effi­zi­en­te Zusam­men­ar­beit zu ermöglichen.

Zusam­men­fas­sung

Ein Öko­sys­tem bie­tet die Mög­lich­keit, kom­ple­xe Pro­ble­me zu lösen, die von ein­zel­nen Unter­neh­men nicht bewäl­tigt wer­den kön­nen. Dabei müs­sen sich alle Betei­lig­ten auf ein «gemein­sa­mes Pro­blem» eini­gen und die Lösungs­fin­dung muss klar defi­niert sein — auch wenn Kom­pro­mis­se not­wen­dig sind. Das gemein­sa­me Pro­blem bil­det die Basis der Value Proposition.

Zen­tral ist die Zusam­men­ar­beit von Ver­si­che­rern, Leis­tungs­er­brin­gern und Apo­the­ken bezüg­lich inte­grier­ter Leis­tun­gen und Kos­ten — nur so ist ein Mehr­wert für alle Betei­lig­ten möglich.

Eben­falls ent­schei­dend ist die kri­ti­sche Mas­se: Je mehr Nut­zer und Leis­tungs­er­brin­ger das Öko­sys­tem hat, des­to höher ist der Nut­zen bzw. der poten­zi­el­le Wert, den das Sys­tem gene­rie­ren kann.

An einem Öko­sys­tem fin­de ich fas­zi­nie­rend, wie ver­schie­de­ne Akteu­re zusam­men­ar­bei­ten, um gemein­sa­me Zie­le zu errei­chen. Inner­halb eines Öko­sys­tems ist ein kla­res Ver­ständ­nis der Rol­len und Zie­le ent­schei­dend für den Erfolg und die Moti­va­ti­on der Beteiligten.

Als gröss­te Chan­ce der zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Öko­sys­te­me sehe ich die wirt­schaft­lich sta­bi­li­sie­ren­de Wir­kung auf die ein­zel­nen Unter­neh­men. Es ist aber auch wich­tig, Trans­pa­renz zu schaf­fen, für wen wie­viel auf dem Spiel steht und wel­che wirt­schaft­li­chen Zie­le ver­folgt werden.

Und auch die Fra­ge “Was treibt was an?” muss geklärt wer­den, um die rich­ti­gen Prio­ri­tä­ten zu set­zen und den lang­fris­ti­gen Erfolg des Öko­sys­tems sicherzustellen.

Die gröss­ten Chan­cen der zuneh­men­den Ver­net­zung der Wirt­schaft durch Busi­ness-Öko­sys­te­me sehe ich in der Ver­bes­se­rung der Kun­den­lö­sun­gen. Durch die Zusam­men­ar­beit in einem Ver­bund kön­nen Kun­den von effi­zi­en­te­ren und hoch­wer­ti­ge­ren Dienst­leis­tun­gen pro­fi­tie­ren, was letzt­lich den Kun­den­nut­zen erhöht.

Bezüg­lich der Erträ­ge hal­te ich eine direk­te Mone­ta­ri­sie­rung für schwie­rig. Sinn­vol­ler erscheint mir den Fokus auf indi­rek­te Ein­nah­me­quel­len zu legen. Damit mei­ne ich die stär­ke­re Kun­den­bin­dung und die Ver­län­ge­rung der Kundenbeziehung.

Die kri­tischs­ten Erfolgs­fak­to­ren für ein gewinn­brin­gen­des Öko­sys­tem lie­gen in der Aus­wahl der rich­ti­gen Part­ner und der Attrak­ti­vi­tät der Zusam­men­ar­beit für alle Beteiligten.

Die Ver­än­de­rungs­ma­cher der 360excellence AG bedan­ken sich herz­lich bei den Exper­ten, die uns ihre wert­vol­le Zeit zur Ver­fü­gung gestellt und so Ein­bli­cke in ihre Erfah­run­gen und ihre Per­spek­ti­ve zum The­ma «Busi­ness-Öko­sys­te­me» ermög­licht haben.

Unser Dank geht an Peter Mit­te­mey­er, CEO von Blue­space Ven­tures AG, Roman Timm, CEO von newhome.ch AG und Robert Eber­le, Lei­ter Woh­nen und Finan­zie­ren bei der Raiff­ei­sen Schweiz Genossenschaft.

Der Dia­log mit Ihren berei­chert unse­re Arbeit und dies unter­stützt uns dabei, inno­va­ti­ve und zukunfts­wei­sen­de Lösun­gen mit unse­ren Kun­den zu entwickeln.

Kate­go­rien