Für kun­den­ori­en­tier­te Leis­tungs­er­brin­gung und durch­gän­gi­ge Integration

«End-to-End-Pro­zes­se»

Durch­gän­gi­ge Pro­zes­se und Unter­neh­mens­struk­tu­ren ste­hen sich manch­mal im Weg. Ein «Pro­zess» ist dar­auf aus­ge­legt, eine Input-Leis­tung über meh­re­re Schrit­te in eine Out­put-Leis­tung zu trans­for­mie­ren und die­sen Vor­gang mit­tels Visua­li­sie­rung (be)greifbar zu machen. Die Orga­ni­sa­ti­on des Unter­neh­mens steht dabei nicht im Vor­der­grund. Wenn die Gover­nan­ce eines Unter­neh­mens kei­ne übergreifende Pro­zess­ver­ant­wor­tung beinhal­tet, ist die Fra­ge «Wer ist für den Pro­zess ver­ant­wort­lich?» kom­pli­ziert zu beantworten.

Die Anfor­de­run­gen und Bedürfnisse der Kun­den ste­hen im Zen­trum eines Unter­neh­mens – schliess­lich ver­dient ein Unter­neh­men sein Geld pri­mär mit der Erfüllung die­ser Bedürfnisse. Somit ist es ange­bracht, die damit ver­bun­de­nen Akti­vi­tä­ten mög­lichst effi­zi­ent zu orga­ni­sie­ren, um die Leis­tun­gen mit tie­fen Kos­ten sowie ange­mes­se­nen Risi­ken zu erbrin­gen und ein Kun­den­er­leb­nis über alle Kanä­le zu rea­li­sie­ren. Die­ser Her­aus­for­de­rung wird durch Ver­wen­dung von End-To-End-Pro­zes­sen begeg­net. Die Akti­vi­tä­ten wer­den «vom Kun­den / zum Kun­den» effi­zi­ent struk­tu­riert und in einem Team, das den End-To-End-Pro­zess ver­steht und steu­ert, lau­fend wei­ter­ent­wi­ckelt. Die­ses Team übernimmt die Ver­ant­wor­tung für die Aus­ge­stal­tung und Wei­ter­ent­wick­lung einer Wert­schöp­fungs­ket­te. Um die­ser Ver­ant­wor­tung gerecht zu wer­den, setzt sich das Team aus Ver­tre­tern der Berei­che zusam­men, die an der Wert­schöp­fung betei­ligt sind. In der Pra­xis bezeich­nen wir ein sol­ches Team als «Pro­zess-Team». Das Team benö­tigt eine Lea­de­rin oder einen Lea­der – denn ein Team ohne Führung funk­tio­niert nicht. Die Führungsaufgabe wird von einer «Pro­zess-Ver­ant­wort­li­chen» oder einem «Pro­cess-Owner» wahrgenommen.

Das Pro­zess-Team nimmt aber nicht nur die Per­spek­ti­ve des Kun­den ein, es sorgt auch dafür, dass Anfor­de­run­gen ande­rer Anspruchs­grup­pen wie Lie­fe­ran­ten, Regu­la­to­ren oder der invol­vier­ten Part­ner auf­ge­nom­men und bear­bei­tet wer­den. Bei einem End-to-End-Pro­zess ste­hen der Kun­den­be­darf und die ergeb­nis­ori­en­tier­te Leis­tungs­er­brin­gung im Fokus – den Anfor­de­run­gen aus der Stra­te­gie, der Tech­no­lo­gie oder der Regu­la­ti­on sind aber auch Beach­tung zu schenken.

Der Aus­gangs- und der End­punkt eines End-to-End-Pro­zes­ses sind die Kun­den. Der Geschäfts­fall in Form des Kun­den­be­darfs wird schritt­wei­se bear­bei­tet (mög­li­cher­wei­se auch durch Out­sour­cing-Part­ner) und am Ende des Pro­zes­ses steht die Leis­tung für die Kun­den. Die Leis­tungs­er­brin­gung erfolgt auf Basis der ver­ein­bar­ten Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen oder Auf­trä­ge über unter­schied­li­che Kanä­le. Ein ech­ter End-to- End-Pro­zess umfasst somit alle Tätig­kei­ten, die nötig sind, um die Leis­tung für den gewünschten Kun­den­be­darf zu erbringen.

Ein End-to-End-Pro­zess folgt somit nicht der Sicht eines ein­zel­nen Geschäfts­be­reichs, son­dern der Abwick­lung eines Geschäfts­falls über meh­re­re Geschäfts­be­rei­che oder Unter­neh­men hin­weg. Die Tätig­kei­ten in einem End-To-End-Pro­zess kön­nen dabei von einem oder meh­re­ren Unter­neh­men erfüllt wer­den. In Öko­sys­te­men oder Out­sour­cing- Model­len sind meh­re­re Par­tei­en in die Abwick­lung invol­viert. Als Erläu­te­rung fin­den Sie in der Tabel­le 1 eini­ge Bei­spie­le von End-To-End-Pro­zes­sen aus ver­schie­de­nen Branchen.

Beispiele von End-To-End-Prozessen in verschiedenen Branchen

Tabel­le 1: Bei­spie­le von End-To-End-Pro­zes­sen in ver­schie­de­nen Branchen

End-to-End-Pro­zes­se identifizieren

Für die Iden­ti­fi­ka­ti­on der wesent­li­chen End-to- End-Pro­zes­se in einem Unter­neh­men gibt es kei­ne Patent­lö­sung. Um den aktu­el­len Stand zu erfas­sen und zu visua­li­sie­ren, ist die Ori­en­tie­rung an den Kun­den­grup­pen (z.B. Pri­vat­per­so­nen, juris­ti­sche Per­so­nen) und den zu erbrin­gen­den Dienst­leis­tun­gen eine sinn­vol­le Basis.

Wich­tig ist eine brei­te Akzep­tanz der End- To-End-Pro­zes­se, denn dar­auf bau­en wei­te­re Kon­zep­te wie die Pro­zess­ver­ant­wor­tung und die Steue­rung mit­tels Pro­zess-Team auf.

In die End-To-End-Pro­zes­se sind auch Part­ner- Unter­neh­men (bei­spiels­wei­se bei Out­sour­cing oder in einem Öko­sys­tem) zu inte­grie­ren. Denn auch sie tra­gen zur Leis­tungs­er­brin­gung für die Kun­den bei.

Ein wei­te­rer Aspekt, der zuneh­mend von Bedeu­tung ist, sind die soge­nann­ten Kanalübergänge. Die­se erge­ben sich aus der «Cus­to­mer Jour­ney» bzw. der «Kun­den­rei­se ». Die­se Über­gän­ge zwi­schen den Kanä­len (bei­spiels­wei­se von der App zum Tele­fon) mit Kon­tak­ten, Sta­tus-Infor­ma­tio­nen, Daten und teil­wei­se Doku­men­ten sind in den Pro­zes­sen per­ma­nent zu berücksichtigen, sie sind Teil des Kundenerlebnisses.

Identifikation von End-to-End-Prozessen

Abbil­dung 1: Iden­ti­fi­ka­ti­on von End-to-End-Prozessen

Einen «Ele­fant» in Schei­ben schneiden

Ein End-to-End-Pro­zess ist eine Pro­zess- oder Wert­schöp­fungs­ket­te, die aus sämt­li­chen zeit­lich-logisch auf­ein­an­der fol­gen­den Pro­zes­sen und Akti­vi­tä­ten besteht, die zur Rea­li­sie­rung des Kun­den­be­darfs not­wen­dig sind.

Die Abwick­lung eines End-to-End-Pro­zes­ses erfolgt schritt­wei­se oft über ver­schie­de­ne Unter­neh­mens­be­rei­che oder auch Part­ner hin­weg. Oft sind auch meh­re­re Appli­ka­tio­nen, tech­ni­sche Schnitt­stel­len sowie phy­si­sche und digi­ta­le «Touch­points» mit Kun­den (Kanalübergänge) ein Bestand­teil eines ech­ten End-to-End-Pro­zes­ses. Dabei sind auch aus fach­li­cher Sicht Sta­tus- und Daten­for­mat-Stan­dards wich­tig, um eine effi­zi­en­te Abwick­lung sicherzustellen.

Die durch­gän­gi­ge Abwick­lung eines End-to- End-Pro­zes­ses aber auch des­sen Ana­ly­se und Ver­bes­se­rung sind anspruchs­vol­le Tätig­kei­ten. Um die­se Kom­ple­xi­tät zu beherr­schen, den Über­blick zu schaf­fen und zu behal­ten, emp­fiehlt es sich, die iden­ti­fi­zier­ten End-to-End-Pro­zes­se im Unter­neh­men (Level 1) in Haupt­pro­zes­se, Teil­pro­zes­se und even­tu­ell Sub­pro­zes­se her­un­ter­zu­bre­chen und zu visua­li­sie­ren. So lässt sich der Ele­fant in Schei­ben schneiden.

Dekomposition End-To-End-Prozess Finanzierung in überschaubare Einheiten

Abbil­dung 2: Dekom­po­si­ti­on End-To-End-Pro­zess Finan­zie­rung in überschaubare Einheiten

Auch bei die­ser Dekom­po­si­ti­on der End-to- End-Pro­zes­se in überschaubare Ein­hei­ten ist kein Patent­re­zept vor­han­den. Die Ver­wen­dung von Rah­men­wer­ken wird emp­foh­len, um Erfah­run­gen ande­rer Unter­neh­men und Stan­dar­di­sie­rungs-Orga­ni­sa­tio­nen zu nut­zen. Wich­tig ist ins­be­son­de­re, dass sich die Per­so­nen in einem Pro­zess-Team und die Anspruchs­grup­pen im Umfeld mit den Pro­zes­sen fach­lich aus­ein­an­der­set­zen. Mög­lichst alle Abhän­gig­kei­ten eines Pro­zes­ses soll­ten in die Ana­ly­se von Wei­ter­ent­wick­lun­gen einfliessen.

Kol­la­bo­ra­ti­ves Pro­zess­ma­nage­ment leben

Mit den model­lier­ten und visua­li­sier­ten End-to-End-Pro­zes­sen soll im ope­ra­ti­ven Geschäft sowie in einem Pro­zess-Team gear­bei­tet wer­den kön­nen. Ope­ra­tiv bei­spiels­wei­se, wenn es dar­um geht, Feh­ler auf­grund von Kun­den­re­ak­tio­nen zu erken­nen oder Abwick­lungs­zei­ten und Stückzahlen zu mes­sen. In einem Pro­zess-Team ent­spre­chend, wenn Appli­ka­tio­nen und Schnitt­stel­len opti­miert oder Pro­ble­me und Risi­ken iden­ti­fi­ziert und Kon­trol­len defi­niert wer­den. Die­se prak­ti­sche Anwen­dung weist den Pro­zes­sen die nöti­ge Rele­vanz zu, damit sie aktu­ell bleiben.

Aktu­ell blei­ben Pro­zes­se, weil sie kol­la­bo­ra­tiv mit zeit­ge­mäs­sen Pro­zess­ma­nage­ment-Lösun­gen im Pro­zess-Team bear­bei­tet wer­den. Das ver­hin­dert, dass Pro­zess­ent­wick­ler im Elfen­bein­turm mit einer spe­zia­li­sier­ten Soft­ware eine Pro­zess­welt erar­bei­ten, die nach der Abnah­me durch das Manage­ment verstaubt.

Transformation von Prozessen im Prozess-Team

Abbil­dung 3: Trans­for­ma­ti­on von Pro­zes­sen im Prozess-Team

Die Kol­la­bo­ra­ti­on muss von den Pro­zess­ver­ant­wort­li­chen mode­riert und getak­tet sein, soll­te aber weni­ger von einem ein­zel­nen Pro­jekt getrie­ben sein. So kann bei­spiels­wei­se ein Pro­dukt­ma­na­ger die Pro­zes­se für sei­ne Pro­duk­te regel­mäs­sig und struk­tu­riert in Work­shops dis­ku­tie­ren und Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le ein­brin­gen. Ein Appli­ka­ti­ons­ver­ant­wort­li­cher bringt sei­ne Ideen und Kon­zep­te für die Ver­bes­se­rung der Anwen­dun­gen eben­falls in das Pro­zess-Team ein. Die Ver­bes­se­run­gen wer­den anschlies­send in Anfor­de­run­gen for­mu­liert und in agi­len Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen oder Pro­jek­ten umge­setzt. Ein Pro­zess-Team soll­te Ver­tre­ter aller Geschäfts­be­rei­che eines End-To- End-Pro­zes­ses einbeziehen.

End-to-End-Pro­zess­ma­nage­ment einführen

Damit ein Unter­neh­men den Ent­wick­lungs­schritt vom heu­ti­gen Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment zu einem ange­wand­ten End-to-End-Pro­zess­ma­nage­ment mit funk­ti­ons- und bereichsübergreifender Inte­gra­ti­on von Pro­zes­sen schafft, müssen vier wesent­li­che Vor­aus­set­zun­gen geschaf­fen werden.

  • Das Ver­ständ­nis für eine End-to-End- Sicht der Leis­tungs­er­brin­gung vom Kun­den zum Kun­den, ori­en­tiert an der Wert­schöp­fung, muss geschaf­fen werden.
  • Die Ver­an­ke­rung einer übergreifenden Pro­zess­ver­ant­wor­tung in der Cor­po­ra­te Gover­nan­ce ist erfor­der­lich, um eine Rol­le wie den «Pro­cess-Owner» zu etablieren.
  • Die Mit­wir­kung in einem Pro­zess-Team soll als Ent­wick­lungs­schritt für die Lea­ders­hip- Ent­wick­lung posi­tio­niert werden.
  • Der Sup­port der Ent­schei­dungs­trä­ger und Beein­flus­ser (for­mel­le und infor­mel­le Struk­tu­ren) ist sicherzustellen.

Basie­rend auf die­sen Vor­aus­set­zun­gen ist die schritt­wei­se Einführung eines End-to-End-Pro­zess­ma­nage­ments zu emp­feh­len. Mit der Umset­zung eines bedeu­ten­den End-To- End-Pro­zes­ses mit einem Pro­zess-Team und einem Pro­cess-Owner kön­nen ers­te Erfah­run­gen gesam­melt und objek­tiv beur­teilt wer­den. Die Umset­zung wei­te­rer End-to- End-Pro­zes­se baut auf den Lern­er­fol­gen auf und wird dadurch einfacher.

Roger Zünd

«Mit End-to-End-Pro­zes­sen rea­li­sie­ren Unter­neh­men eine bedarfs- und kun­den­ori­en­tier­te Leis­tungs­er­brin­gung und stel­len eine bereichsübergreifende Inte­gra­ti­on sicher.»

Roger Zünd, Umtrie­bi­ger Betriebs­öko­nom und Veränderungsmacher

Zusam­men­fas­sung

Die Umset­zung ech­ter End-to-End-Pro­zes­se vom Kun­den­be­darf bis hin zur kom­plet­ten, funk­ti­ons- und bereichsübergreifenden Leis­tungs­er­brin­gung ist anspruchs­voll, bringt aber gewich­ti­ge Vor­tei­le mit sich. Mit einer ech­ten End-to-End-Sicht wird das Pro­zess­ma­nage­ment in einem Unter­neh­men zu einer ver­netz­ten Manage­ment-Dis­zi­plin, etwas, das heu­te oft noch fehlt. Pro­zes­se kön­nen dort gesteu­ert und opti­miert wer­den, wo sinn­voll und not­wen­dig. Der Kun­de bzw. eine kun­den­ori­en­tier­te Wert­schöp­fung rückt ins Zen­trum des Geschehens.

Stefan Lenz

«Mit der Einführung von End-to-End- Pro­zes­sen stellt ein Unter­neh­men die fokus­sier­te Leis­tungs­er­brin­gung und durch­gän­gi­ge Inte­gra­ti­on sicher – oft über meh­re­re Geschäfts­be­rei­che, Appli­ka­tio­nen, Schnitt­stel­len und Kun­den­ka­nä­le hinweg. 

Gleich­zei­tig betei­li­gen sich im ‹Pro­zess- Team› Mit­ar­bei­ten­de aus ver­schie­de­nen Anspruchs­grup­pen an der Aus­ge­stal­tung und Wei­ter­ent­wick­lung der Wertschöpfungskette. 

Mit Hil­fe der Visua­li­sie­rung der End-to- End-Pro­zes­se wird der ‹Ele­fant› in Schei­ben geschnitten. 

Im Unter­neh­men muss das Ver­ständ­nis für die End-to-End-Sicht der Leis­tungs­er­brin­gung und die übergreifende Pro­zess­ver­ant­wor­tung in der Cor­po­ra­te Gover­nan­ce ver­an­kert wer­den. Dann steht der schritt­wei­sen Umset­zung eines ech­ten End-to-End-Pro­zess­ma­nage­ments nichts im Weg.»

Roger Zünd & Ste­fan Lenz